消費降級，低價將是餐飲業新常態

創業10年，樂凱撒全國已經擁有130多家門店，主要集中在廣州、深圳地區。

樂凱撒降價事件已經張羅了半年時間了，實際上與疫情沒有什么關系，去年就研判了未來消費結構變化，認為會走向日本1990年以后的經濟。

從日本90年以后走出那些品牌里面，又找出了對標的品牌：優衣庫、豐田汽車和麥當勞。

“學習優衣庫的基本款和爆款的產品矩陣，做品質很好、性價比很高的產品邏輯；另外，我們學豐田的精益生產，內部減少七大浪費，這是我們的基礎邏輯。”樂凱撒比薩創始人陳寧說道。

“疫情實際上拖延了我們的節奏，在疫情期間，先要讓同店數據好看，所以4月8號發動了“黑暗森林行動”9.9購100元優惠券，優惠時間持續到5月31號，接下來就是夏季，六一不需要做什么活動，生意肯定很棒，然后6月2號呢，就發出了“長期降價”的一封信。”

其實，不是簡單的降價，拉長整個時間軸，最終是由什么驅動的呢？由愿景、使命、價值觀驅動。

“我們想成為一個什么樣的品牌，我們在未來的十年或者更多的十年里面，想托管消費者的什么需求，基于這個點才做變革。”陳寧說道。

另外，樂凱撒開始在深圳和廣州改造門店做炸雞，將其品類定位成披薩X炸雞，也就是新的門店模型可理解成麥當勞，把漢堡換成披薩。

現在門店只有一條烤爐生產線，用了十年時間把烤爐研究明白了，準備再用五年時間研究炸爐，豐富了產品線和消費場景。

“我們看到炸雞有突圍的機會，隨著傳感器技術和冷鏈物流的發展，可以吃冷鮮雞而不需要吃冷凍雞，冷鮮雞的特點，就是嫩到出汁，這就是機會點。”陳寧說道。

內部抓精益生產減少浪費，還有推行數字化，積累了下一周期的競爭能力。

6月1日，樂凱撒昆明首店正式開業，打響了深入西南地區的第一槍

在疫情后也出來了一些優質低租的點位，他果斷加快步伐，改變了原來新開34家門店的計劃，轉而加碼到70家。

樂凱撒18、19年在優化門店，快速關閉了租金太高，業績不好的20家店，“快速關店、謹慎開店”在年底就顯出了成效，集團利潤比2018年增長了6000萬元。

為了順應擴張，在開店策略上，樂凱撒將從原來集中優勢資源的“根據地”打法做出調整，把目光投向潛力市場，采取“插紅旗”打法。目前，昆明、南京、杭州等市場都進入了公司的視野。

此外，門店的組織管理和分紅機制也將做出調整。最近在做一個老員工請回來的動作，一些老的管理組流失到其他企業，借著這個機會請回來，有了組織力保障。

無獨有偶，麥當勞也在同一天發布聲明，稱將于6月8日開啟“超值早餐月”活動，價格最低壓到3折，只需5元。

除了周一會員日半價活動，從6月4日開始到7月6日，麥當勞全線薯條單品開啟買一送一超值活動，餐廳柜臺和甜品站還有多款甜品或飲料可以享受第二杯半價的優惠活動。

關于降價，麥當勞表示，自己在中國國內有超過50家食品材料供應商，95%以上的食品材料在本地采購，它有能力規模經濟效益來降低成本。

在餐飲行業有個1∶2的理論，即企業一次的主動降價，每10%的降幅可帶來20%的客流增長。對于麥當勞、樂凱撒這樣的頭部品牌來說，這個比例應該能夠達到1∶3甚至更高。

陳寧也做了測算，假如降價動作帶來了30%來客數增長，利潤就能持平，如果超過30%來客數增長，就比以前做得更好，這是一個關鍵的數字。

如果將麥當勞產品毛利率按照60%來算的話，降價后，麥當勞和樂凱撒的門店每平方米的產出只會更高。

相比于單品降價導致的收銀損失，門店每平方米的產出無疑是衡量一個餐飲企業是否健康的更為關鍵的財務指標。

更為重要的是，降價后帶來的客流增長，未來很可能會轉化為麥當勞和樂凱撒的穩定客源，這對于需要更上規模的麥當勞和樂凱撒來說，顯得尤其珍貴。

麥當勞降價的目標，除了保客流外，還有就是搶奪肯德基的市場份額，肯德基也很快做出了降價的市場反應。

對于肯德基和麥當勞而言，如今已不得不正視真功夫、麗華快餐等一批來自本土的快餐連鎖對其經營業績的沖擊。

這些本土快餐連鎖企業，或憑借靈活的銷售方式，或豐富的產品線，給洋快餐帶來了不小的運營壓力。

但從現在市場反饋來看，麥當勞顯然是已經嘗到了降價的甜頭。

中國家庭杠桿率高達110.9%，六個錢包買房、投資股市，讓很多人債務壓力山大；再次，以前大家盲目樂觀、超前消費，積蓄不多。

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