在老字號“同和居”工作14年，郭素紅第一次遇到這樣的春節：年夜飯被大量退訂，一天只有幾桌食客。為了自救，春節期間不得不首次開賣單人盒飯，營收靠在店外擺攤賣主食。她的境遇是成百上千餐飲人的縮影。在這個被新冠肺炎疫情籠罩的春節，原本高朋滿座、推杯換盞的餐飲旺季瞬間遇冷，支撐2019年餐飲4.6萬億元收入的800萬家餐廳，無論規模大小，眼下想的都是怎么活下去。經歷過非典的青年餐廳創始人易宏進，深知非常時期的嚴峻，對目前的狀況憂心忡忡。為了自救，他決定把員工“租”給盒馬鮮生，臨時調了30多位北京門店人員去盒馬上班，把上海部分員工派去一家食品工廠。員工要養家糊口，企業要活下去，還好同行可以互相救濟扶持。突如其來的疫情，打了走馬上任不到百日的全聚德總經理周延龍一個措手不及，他不得不把原本安排在4月之后的練內功計劃提前，并重新審視今年的產品調整計劃。他說，包括全聚德在內的餐飲企業，現金流的好壞和生死直接掛鉤，眼下最重要的是，渡過現金流難關，保證活著等來黎明。我們每年會提前三四個月準備年夜飯，歸攏數量、整理菜品、儲備食材，直到臘月二十三結束，但是突如其來的疫情，將這些工作全毀了。從臘月二十五六開始，就有人打電話咨詢是否可以退訂，到了臘月二十七八，退訂的人特別多，原本訂出去的年夜飯，退的所剩無幾，把我們整懵了。這個春節印象真是太深刻了，終生難忘。我在這家店工作了14年，2006年到現在從來沒見過這樣的情況。雖然現在店里還有客人來吃，但很少，今天（2月5日）一下雪，出來的人更少了。昨天來了七八桌，一桌兩三個人，基本上是三四十歲的中年人，疫情發生以來，老年人還沒見來過。來吃飯的都是附近社區的居民，只要菜一上齊，立馬就吃，吃完就走，頂多也就半個小時，不多逗留。點菜也跟之前不一樣了，往常兩個人點兩個菜，夠吃就行，現在他們會點五六個菜，目的是為了打包帶走，再帶點熟食什么的。為了降低風險，客人來了后，如果大廳有一桌客人在就餐，我們會把他帶到遠一點的包間里，不會挨著特別近。客人吃完離開后，我們會立馬對他接觸過的桌椅、門把手、樓梯扶手進行消毒。整體而言，疫情的影響太大了，跟往年春節期間的營業情況比，今年我們店連十分之一都不到。為了減少損失，我們也在采取一些措施。青菜不能放太長時間，就早早放門口低價賣掉了，大蔥5元四顆，還都是擇過的凈菜，菠菜一斤五元多，一棵大蘿卜五元，遼參20元一根，基本都出清了。之前同和居從來不做單人盒飯，現在我們會把多出來的食材做成盒飯在網上賣，一葷一素加米飯售價20元。最初幾天，外賣比平時量還大一點，不過自從網上曝光有外賣騎手感染肺炎之后，訂單一下子就減少了。我們現在的自救措施是，發動員工、經理，挨個給手里的客戶打電話，問他們需要什么，然后給他們送過去。如今，店里閑置的員工都去送貨了，差不多有十多個員工在配送，一天的訂單在二十到四十之間。由于員工不像外賣騎手那樣一次可以送好多單，一人只能送一兩單，并且開車去送，成本還挺高。一般客人打電話訂餐，還會叫幫忙帶點生活必需品，我們也會順手帶過去。還有的客人說，打印店沒開門，能不能在店里幫忙打印孩子的作業。只要在北京市我們都可以配送，西五環的石景山、南四環等，我們都送過，不管點多少都送，沒有起送價。同和居月壇店包括客房在內一共有200多個員工，大部分是外地人。由于餐飲過年是旺季，我們過年前半個月就開始忙了，所以沒人返鄉，全員在崗，現在一部分人是每天上班，一部分是分A班和B班。員工的工作主要是給門店消毒和送外賣。說實話，以前門店是開業前搞衛生，晚上收尾搞衛生，現在每天不少于三次消毒，每天測員工體溫，測客人的體溫，測廚師、裝菜人員、騎手等的體溫，然后填一個安心卡放在訂單里，貼上封條，讓顧客安心。除了同和居，現在華天旗下所有老字號都在店外擺攤，這是特別申請的，為了減少客人進門摸門把手、擠到一起的幾率。以前我們熟食和主食可以零賣，顧客一個一個挑著買，現在所有東西都包裝好，成盒成袋地賣，拿起就走，主食已經成了我們現在主要的收入來源。這兩天，為了減少客人在外逗留的時間，華天又推出微信掃碼訂餐，半小時之后到店自取。我們還把二維碼小卡片放到客人的外賣里，所有員工在朋友圈宣傳，在外面擺攤也宣傳，現在外賣單量有一點點提升。我在網上看到很多餐飲店直接停工，一些有孩子有車貸有房貸的年輕人壓力會很大，覺得現在有班上很幸福。1月大家都正常上班，工資照常發，2月的工資現在還沒有最終的結論，我們員工也沒問過這個問題。如果不能正常發，我也會接受，因為這不是企業的原因，屬于不可抗力。現在我們一方面在繼續大力宣傳，提高外賣單量；另一方面做好防疫工作，剩下的只能等，希望這個疫情趕快過去。 2月1日上午，我在巡店檢查防疫情況，盒馬牟總在微信上問我，員工狀態怎么樣？我回復他，大部分都在休息。然后牟總就提出共享員工這個事情，我當即跟每個區總反應了一下。上午提議，下午溝通，次日就把員工送過去了，第一批30多人已經在盒馬就位，北京還有四百人，上海也在對接準備中。我們跟盒馬的要求比較相似，做餐飲的人都有健康證。這30多人去的是靠近青年餐廳門店的盒馬店，比如十里堡、華堂附近等。他們去盒馬都是臨時工，后期我們門店正常運營后，還是要回來的。對于這次的疫情，其實，1月20日我就隱隱感覺不對勁。1月21日，我們就開始做應急準備，提前做好消毒防范，準備好口罩、酒精、消毒液等物資，做好員工和客人的防護，萬一有意外呢？可是，實際情況比預料的還糟糕，大年三十晚上，我們60%的預訂被取消了，有1000多桌。初一晚上更可怕，70%-80%的預訂被取消了。越往后越嚴峻，初三沒人來吃飯，初四整個停業。雖然我們也在做外賣和外帶家宴，但是量只有日常營業額的5%-10%，比平時還要低一半，日常外賣在營業額中能占15%-20%多。雖然看似人都轉到線上去了，但實際情況還是很緊張。門店在商場里的，或者周邊居民比較少的，都已經閉店了，合肥和南京所有門店都關了。只剩下北京、上海還有一半的門店在做外賣。發自內心地講，過年是我們的高峰期，現在一下子垮塌了。一月收入是最大的，原本營業額能有五六千萬元，畢竟在春節期間嘛，現在收入很受影響。我覺得有餐飲老板說撐三個月不夸張，餐飲店規模越大風險更大，規模小反而靈活點，我們一個月開支兩三千萬元，房租400多萬元，1月員工工資1000多萬元，加春節紅包，差不多1400多萬元。2003年非典時，我們只有四家店，兩家在改造，兩家在營業，跟平時相比，營業額差了70%-80%。但是2003年5月中下旬運營情況就好了一點，6月份開始進入緩沖期，三季度就全面恢復了，非常快。非典雖然對門店有影響，但是不大，因為當時門店規模小，這次的影響是前所未有的。還好，商業房東大部分還挺深明大義，萬達、華潤、龍湖等商業敏感度很高，購物中心的門店都反應比較快，有租金減免政策，社區店業主方還在溝通。政府也有一定的動作，社保延遲繳納可以解燃眉之急，社保延遲到3月，有的延遲到7月交，我們人力資源部門正在研究跟蹤已出臺的政策。雖然銀行也有自身的困難，有很大的壓力，哪個企業做大了不拿銀行的錢？但已經打電話給我們詢問相關情況了，政策也在研究當中。員工層面肯定要自己解決，欣慰的是現在年輕的員工認知覺悟都很高，跟我說，“我們休息就不要發工資了”，高管也主動要求降工資，但是大家都上有老下有小，還有人背著房貸車貸。和盒馬做共享員工后，餐飲圈里的朋友比如胡大、南城香，我都轉發了，呼吁一下，關鍵是我們兩個行業很相似，整個餐飲圈、食品行業都有聯動效應。上海一家食品工廠，他們是盒馬的供應商，看到這個消息后就和我說，“趕緊給我們來一批人。”今年春節早，元旦和春節之間，有很多聚會，元旦之后沒怎么淡下來，傳統上過了臘月初八就是年，臘月二十三小年，一步一步就連上了。但是從1月21日（臘月二十七）開始，情況不太對了，一是當天的宴會在減少，另一個是年夜飯開始出現退訂，還有很多顧客咨詢是否正常營業。初一之前就累積了近千桌的退訂，最新統計，全國在春節期間退訂超過4000桌。全聚德現在全國有超過2/3直營和連鎖加盟門店是停業關閉狀態。一部分是在商業綜合體里，根據整體的要求閉店；一部分是經營確實受到的影響非常大，連續幾天沒有消費者，再堅持沒有意義；還有一些加盟店，在疫情相對集中的城市，根據當地要求，選擇閉店。現在北京、上海等少數城市還在經營。即使不閉店，上座率和客流也無法和同期相比，實話講，在1月20日之前，我們的經營情況和去年相比，還是比較好的，比較樂觀。之后，情況就急轉直下。為了降低損失，現在一方面，我們盡量做一些力所能及的外賣，為周邊百姓做一些面食、套餐之類的，但是這個覆蓋面還比較窄。現在有條件的、能堅持的門店，都在做第三方平臺外賣。但實話說，提倡歡聚宴會概念的全聚德，外賣比重和做家常菜的同行沒法比。我們主力菜品比如烤鴨，它的溫度、片制，還有小菜的搭配，都適合堂食。就目前的加工方式和封裝手段來說，不是特別適合外賣，在家吃體驗會差一些。凡是閉店的員工，讓他們回家休息，我們保證基本工資。凡是還在經營的門店，都壓縮了經營面積，調整了班次，保留基本的服務能力。今年全聚德本身就有整體的產品和服務調整計劃，現在客觀環境倒逼我們必須提前。如果按照正常節奏來，忙完春節，正月十五還有個小高峰。然后會進入淡季，直到4月，是我們抓管理抓服務練內功的時候，現在被迫提前了。即使沒有這次疫情，我們也在考慮要調整菜品，一是更便于消費者選擇，有一批特色突出的菜品，一是和餐飲同行競爭中具備優勢的，消費者認可的。調整菜品這個事情技術部門已經在一月下旬啟動了，只是現在還無法快速拿出成果。這次菜品調整事先安排還是很充分的，只是時間被動了一些。最后調整成熟，能夠讓更多的消費者感受到，最晚在五一之前。希望疫情快點過去，爭取還在這個時間推出來。這幾年很多人投身餐飲業，投資人跨行做餐飲，除了餐飲是剛需，市場足夠大，還有一個原因，餐飲現金流比較好。餐飲企業現金流的好壞和生死直接掛鉤，包括全聚德，我們面臨的也是一個生死問題。雖然全聚德是一個百年老字號，但是我們沉淀的現金流是不斷投入再生產的，比如說研發新品、新開門店、人才招聘等，所以現金流積累不是很充裕。哪個企業會攢一部分錢以備不時之需？正常情況下，沒有企業會做這個安排和打算。正常運營下，有進項之后，在合理的毛利之內承擔各項費用，最后轉化為效益，如果是無源之水，從根上就是0。一段時間不能復蘇，沒有水進來的話，會面臨現金池的干涸。現在已經啟動的，見效的措施目前還沒有，時間太短了。北京先出臺一個19條，后出臺一個16條，我們也在認真研究這個政策里能夠用的上的，比如說，晚交免交，金融的一些措施，我相信這些對于很多企業在疫情期間是有很幫助的。我還有兩點建議，第一，有些措施是多部門聯動的，希望多部門能夠用共同標準去解讀一個政策，去落地，這是救命的事情；第二，希望能夠推出更細分的措施幫助不同的行業，更具體、精確的引導政策價值更大，用起來更準確。通俗地講，希望政府用特效藥，小偏方來幫助不同的行業渡過難關。我任職全聚德總經理不到三個月，還沒到百日，一個一百多年的品牌，經歷過很多事情，能走到現在，我相信這個坎也能過去。用北京老話兒說，沒事別找事，有事兒別怕事兒。遇到這個很特殊很考驗的事情，要全力以赴。過去兩年全聚德在資本市場表現不太好，我們也很慚愧，不能總是堵窟窿去滅火去解釋，市場很著急，消費者很痛心，我們都是愛這個一百多年的老字號。遇到這樣的事情，全聚德要比別人多想一點，多做一點，等到市場復蘇時，別人做十個動作，我們能不能多做兩個動作？把消費者的心往回拉一拉，把品牌影響力往上提一提，這是對我們最大的考驗。目前我們要做的兩個事情，第一個，要渡過現金流難關，保證活著等到黎明；第二，在復蘇前的籌劃和醞釀中，最重要的是，人不光是一個數量，也包括人的狀態和士氣，這個時候要合理安排員工的調班、休假、輪崗、培訓，為下一步復蘇打基礎。
來源丨小犀財經
整編丨餐飲O2O-小貝
合作/投稿/咨詢等，歡迎騷擾O2O君！
電話/微信號：13332662349
餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的
餐飲經營技巧，了解最新的餐飲經營資訊，學習更多的餐飲營銷、管理、外賣、裝修,采購等經營知識
原創文章，作者：餐飲O2O，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/55905.html
