成長期創業企業，如何把握發展節奏和融資策略？

完成單店模型打造

做好復制擴張準備

一般來說，早期階段的創業企業已積累了一些核心用戶，但商業模式總體上處于待驗證的階段，產品或單店模型也通常還沒有那么完善。

而成長期階段的創業企業已經完成了單點驗證，甚至在區域局部市場形成一定的競爭優勢和影響力。

其中，關于單店模型的完備程度和快速復制擴張能力，投資人通常對此極其看重，因為投資人要的不僅僅是賺錢，而是持續地能賺很多錢。

一個值得資本投資的好公司有兩個標準：一是它做的事情別人做不了；二是它做的事情自己可以重復做。

前者是門檻，決定利潤率的高低和趨勢；后者是成長的可復制性，決定銷售增速。因為只有商業模式打造比較成熟，單店驗證成功的創業公司，才能進行大規模的復制推廣。

當然，由于如今存在資本催熟的情況，有些創業公司還未驗證模型就迫不及待地去復制擴張，在菁財資本看來，這并非好事。在此，舉一個常見的例子，來幫助我們更好地理解：

一家中餐廳，因為大廚水平很高，開業2個月就實現了盈利；另一家花了巨資研發標準產品和服務流程的快餐品牌，開業一年了還沒有賺錢。

在資本的眼里，第一家是很快能賺錢的公司或生意；第二家則是有價值的公司，因為它擴張起來更快、成本更低。

此外，可復制性的背后本質價值，主要體現為規模效應和網絡效應兩種情形。

比如對于生產硬件的公司而言，多生產一個產品就能帶來單個產品成本的降低，這就是所謂的規模效應。只有規模，才能讓一個企業養得起該有的職能部門，也才能檢驗企業在負荷狀態下的運轉情況，而不僅停留在“小而美”層次。

而具有網絡效應的公司，其運營邊際成本是遞減的，隨著業務的擴大，運營人效會越來越高，后臺運營的少量投入就可以支撐巨大的業務發展，不同的用戶需求也可以通過相對統一的服務得到滿足。而且接入的用戶規模越大，理論上其他用戶的效用也會越好（如微信）。

以滴滴出行為例，平臺上線之初，為了吸引乘客和司機使用其App，兩頭都要給予他們補貼。而一旦App的用戶量達到一定規模，再獲取新用戶就變得非常容易，因為司機發現用App可以多接單，乘客發現這樣可以更方便地叫車。而且，用戶的需求相對標準，司機的服務也相對標準，滴滴出行只要維護好系統即可。

而相比網約車業務，共享單車業務就不具有任何的網絡效應，因為用戶不會關心在其他地區還有多少人在騎，或者在其他地區有多少輛車。

供應鏈建設是重中之重

企業的供應鏈管理能力，包括渠道成本能力、產品或服務的量產能力、服務的即時能力等。

創業企業早期主要依靠產品能力就能跑出來，但也存在很多網紅品牌，火一陣就消失了，主要原因就在于供應鏈跟不上。

當然，打造供應鏈能力，在如今絕對不能和自建工廠劃等號；但如果品牌方和上游合作代工廠之間，如果無法保證長久、穩固的合作，導致產品的質量統一可能無法實現，帶給消費者的體驗也就必然參差不齊。

因此，只有不斷優化完善供應鏈建設，才有可能讓用戶享受到好的原材料和產品設計，最終實現“相對便宜，絕對質量”的產品交付。

同時，優質產品又為品牌提升了溢價空間，保證了制造商和品牌的利潤，為產品迭代和品牌升級創造正向循環。

此外，在供應鏈管理這方面，科技巨頭蘋果一直是典范。蘋果在全球擁有700多家零部件供應商，其中大約一半產品都在世界工廠-中國生產。

做好團隊和組織能力建設

早期創業階段的企業“從0到1”非常困難，但這并不意味著“從1到N”的成長階段就會比較容易，兩者需要的能力實際上是完全不同的。

在1-10階段，進行可復制的標準化建設是極為重要的，企業需要確定組織的裂變能力，使其具備標準化管理的復制和輸出能力。

因此，公司發展至此已經不能光靠創始人的個人能力，更要依賴整個組織的付出。每跨過一道坎代表著一個全新不同維度的挑戰的到來，將倒逼著創始人以及管理團隊去學習新的東西。

可以說，公司從建立定位到做大定位，再到這個階段的引領行業，企業往往面臨組織變革、解決高速擴張帶來的內耗加劇問題，而創始人則需要完成從高手向組織領袖的進化。

根據菁財資本服務經驗，如果創始人的格局不夠大，小富即安，那么企業也很難跨出資本化的腳步，進入快速復制擴張的第二階段。我們也看到很多企業在完成A輪后就走不下去了，最典型的原因就是大部分創業者沒管過這么多錢，也沒管過這么多人。

此外，確實也有很多創始人往往擅長于產品研發或消費者體驗洞察，但對于精細化運營、品牌建設與推廣和供應鏈管理等方面，缺乏思路和經驗，從而導致企業在規模化經營的路上舉步維艱。

品牌戰略和新產品戰略

成長期企業發展到更后期，企業更是從產品品牌發展到品類品牌，甚至是價值觀品牌和生活方式品牌。

在如今這個人口紅利殆盡、信息爆炸、供給過剩的市場背景下，消費的焦點落在了品牌上。很多原本不知名的產品，通過品牌打造進入到人們的視線；也有很多知名的產品，由于品牌認知跟不上而被人們遺忘。

而且，現在的消費者除了在意產品的使用功能外，還在意品牌能否滿足并實現他們的精神表達、審美表達、自我表達、興趣表達。

特別是對于連鎖品牌來說，保持品牌的年輕性是一個相當重要的事情。因為一旦品牌勢能下去了，即使擁有幾百、幾千家店的體量，也是很難再轉型過來的。這方面的典范就是麥當勞和肯德基，這么多年來他們一直在努力保持品牌的年輕形象。

當然，品牌是長出來，而不是設計出來的，很多時候都是逐步升級，一個個周期沉淀下來的。

此外，公司進入“成熟期”后，初創期的單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸，這時候用更豐富的產品，滿足用戶（在成長期）被犧牲掉的差異化需求，將成為企業必然的選擇。

核心壁壘在于

以品牌為核心的系統能力

實際上，消費類創業公司看似進入門檻低，實則行業壁壘高。比如炒瓜子很容易學會，但能做大規模、形成知名品牌的瓜子，我們可能只能想到“洽洽”。

所以說，一個消費品牌一旦有了強勢的地位，將是非常穩固的；但制造業公司就不行，一旦別人超越了你的產品技術，公司就很容易出現危機。

做品牌和做零售都是一個系統的生意，而非某一環節的發展，在消費行業里，那些成為細分賽道頭部品牌的企業，都是在品牌、營銷、渠道、管理以及商業模式上，經過長時間積累并形成差異化競爭能力和核心競爭優勢的企業，進而構筑了很高的競爭壁壘。

資本鏈接注意事項

在成長期階段，因擴張需要，企業往往對資金十分饑渴，以求在人才、營銷、供應鏈建設等層面擴大投入。

我們在此前《早期企業創業及融資策略思考》一文中有講述，早期投資主要看團隊、看趨勢。而在成長期階段，PE機構投資人關注盡調的重點則非常的不同，最關注的就是標的公司在未來兩三年上市的可能性。

基于此目的，PE機構投資人通常看重企業以下方面：

1、從法律和政策角度，看公司是否存在影響上市的硬傷或瑕疵，比如歷史沿革是否清晰、是否存在社保稅務合規問題、業務方向是否有來自政策的限制或鼓勵等。

2、看公司的財務狀況是否滿足上市標準，包括資產規模、收入、利潤、利潤率、成長性、負債率等指標。其實越往后發展，機構關注的個性化東西越少，共性化東西越多，而這些共性化的東西就是財務規范性、法律規范性、上市可能性等。

成長期企業可以按照統一標準，根據有沒有符合證監會各種對Pre-IPO公司的規范性、關聯交易等要求，來進行判斷。因此，實踐中有些PE機構投決會的核心標準，就是企業是否過了券商的投行內審會。

3、看公司的市場地位、影響力、占有率、銷售額增長等，看其是否在同類型公司中具備競爭力，比如銷售擴張和發展速度。

因此，企業在融資的時候，一定要做好數據的呈現工作，將核心業務數據指標邏輯化，并講清業務的邏輯和關聯性。菁財資本建議，在陳述運營數據時，可以將數據盡量圖表化、可視化。

同時，這些核心數據應與產品形態緊密相關。假設你是一個2B的SAAS類服務商，如果你去告訴投資人你的公眾號訂閱數有100萬，這個數據或許有一定的意義，但并不那么核心，而我們所理解的2B賽道的核心數據，應該是你的付費用戶數、續費率、客戶結構分布、客戶單價等。

此外，數據背后還要加入商業觀點的解釋。假設你在一年內，就拿下了上海70所幼兒園的獨家合作。這個數據意味著什么？你要告訴別人：“如果上海一共是100所幼兒園，我拿了60所，意味著我在很短的時間內就把一半大的市場拿到了，我已經是No.1了。”這個就是數據背后的弦外之音了。但假如上海有1000所幼兒園，那60所就是微乎其微了。

4、看估值是不是留有一定的上升空間。

此外，PE機構對于這些關注要點，都要獲得非常明確的信息，而且會通過各種盡職調查手段去核實和判斷其中的法務、財務等專業信息，通常還需要外聘律師、會計師來完成。

最后，成長階段的融資周期會明顯拉長，因為相比早期融資階段內，機構比較偏“感性”的快速決策，這個階段的機構則會仔細考察公司的日商、坪效、單店成長、供應鏈成熟度、毛利等。