海底撈只有優質服務？你看到的只是它冰山一角

張勇曾是四川拖拉機廠的一名電焊工人，并沒有經營餐飲行業的經驗，當時炒的火鍋底料也是差強人意。為了在遍地火鍋的四川生存下去，張勇只能用周到的服務來彌補口味的不足，為客人擦皮鞋、看孩子、提供免費的水果等等。

極致服務帶來更高價值

張勇承認，海底撈從創立之初，就不是靠味道取勝的，“想要生存下去，只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。”為了留住客人，張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋。無論客人有什么需要，都一一滿足。客人用餐時，他站在一邊；客人抱怨喝酒傷了胃，他就熬一鍋小米粥；客人夸獎辣椒醬好吃，他豪爽地送人幾罐。

就拿現在的“免費”來說，在海底撈的排號等候區，顧客上門時會提供免費的茶飲、小吃，還有免費的節目可觀看，更有貼心的服務員時不時上來服務，給顧客端茶倒水兼陪聊，保證不冷場。當然，如果你想做個美甲，海底撈這里也有。因此，不少人哪怕等上兩小時以上，也不愿移步到隔壁人少的餐廳就餐。

顧客在當下看似獲得了免費的服務，卻要為以后付費更多。

服務是個虛無縹緲的東西，但海底撈卻將服務變成了“有形”的存在。每桌固定服務員，他們“決不允許”顧客自己動手，最基本的服務表現在顧客的杯子永遠都是滿的，手邊的毛巾永遠都是干凈的，更高級一點的便是給消費者創造各種驚喜，比如有網友曾發帖說：“海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！我徹底崩潰了！”

為顧客解決每一個問題，結果就是創新，讓顧客感受到他們時刻在身邊，仿佛只有顧客想不到，就沒有海底撈的員工做不到的。

“變態級服務”的背后

餐飲是典型的勞動密集型產業，人員的素質和穩定性至關重要。海底撈成立之初，張勇就提出了「把員工當家人」 的理念，并給到員工舒適的居住環境及豐厚的福利。當然，海底撈員工的績效考核與顧客滿意度直接相關 。海底撈將店面分為 A、B、C 三個等級，而評級最重要的標準是顧客滿意度。當門店獲得 C 級后，如果 6 個月內沒有改善，店長將被撤職，員工的獎金與晉升空間也將化為泡影。因此，讓顧客滿意是海底撈員工最重要的任務。另外，海底撈對員工的管理非常嚴格，在員工培訓手冊中甚至對撿拾物品的姿勢等細節都有統一規定。

海底撈員工的工資待遇相比于同業也是遙遙領先，而且實行計件工資制 ，大大提高了員工積極性。一個一線城市的海底撈初級員工底薪約 4000元，在計件工資下如果手腳勤快可以拿到 8000元左右，工作一年以上的高級員工更是月薪近萬。難怪在海底撈的門店，經常能聽到店員們碰面都會低聲道一句「辛苦」或「加油」。

更重要的是，海底撈有著明確的員工晉升體系 ，讓員工看到了自己未來的職業路徑，從而提升企業歸屬感、更努力工作。海底撈所有的店長、經理等都是由店員提升而來，表現優秀的員工還將被選入「海底撈大學」進行店面管理相關培訓，成為海底撈儲備人才和日后新店店長的候選人。

海底撈雖然對客戶服務、員工管理付出了極高成本，但早已被高翻臺率所覆蓋。貼心的服務給海底撈帶來了巨大的客流量，而且有了高人氣以后，海底撈并不需要把所有門店都開在核心商圈，就能保證充足的客流量，從而降低了房租成本，且更大的原料需求也提高了采購的議價能力。

社交符號 于無形中提升曝光度

在90后、00后成為消費主力軍的當下，誰能率先挖掘年輕人需求、討好年輕人，誰就能率先占據市場。

新一代的年輕消費群體是伴隨著互聯網而生的，社交需求早已是他們的剛性需求，海底撈就巧妙地將自己變為年輕消費者的社交符號。

從產品到服務，再到管理模式，海底撈都能成為消費者的談資。海底撈還被徹底“抖”火了。去吃海底撈居然變成了去海底撈做菜，各種“網紅吃法”應運而生，DIY調料、自制鍋底、DIY涮菜等等，應有盡有。在抖音app上參與海底撈話題挑戰的視頻，已經超過12億次播放。吸引了不少消費者前往海底撈親測，還貢獻了不少新的吃法，一度成為消費者社交必談話題。

可以說，一切關于海底撈的靜態如已存在的管理、文化，動態如創新吃法、創新服務，都能引起無數消費者關注。總而言之，只要它在，就不怕沒人討論。符號化的海底撈，無形存在于消費者的腦海中，但凡一個引爆點，就能瞬間變成燎原之火。

相較于傳統廣告賣產品，火鍋品類卻不適應，無論是菜品還是鍋底，都極其容易被復制。海底撈找到了新的方式，即通過新媒體向消費者傳達海底撈的精神，而這也是新消費群體功能性需求轉向價值需求的表現。

比如年初時，海底撈就以“小情緒”為突破口打造了一組宣傳TVC，通過微博、微信等社交平臺進行傳播，沒有刻意渲染，每支廣告都是我們普通人的日常，海底撈將加班、獨身一人的狀態進行了細致的描述，從而加大了消費者的共鳴，讓消費者建立了與品牌之間的情感聯系。

又如，早前海底撈還以相親為話題打造過一支TVC，再現了“大齡”男女青年尋愛的經歷，海底撈將相親與愛情做了很好的詮釋，深刻地打動了消費者的心。

事實上，在走心廣告泛濫的今天，以小情緒、愛情等為主題的廣告并不少，但海底撈卻能通過舊瓶裝新酒的方式，用極富感召力的情感，將故事講得更貼近人心，向消費者樹立其“陪伴”的品牌形象，從而獲得消費者的關注，充分調動消費者的積極性，建立與消費者之間的情感連接。

總之，傳統媒體時代，渠道為王，而互聯網時代的今天，媒體融合成既定事實，內容才是進入消費者心智的關鍵，這便意味著品牌要學會講故事。海底撈就擅長講故事，講品牌故事、用戶故事，讓消費者在故事中感受到海底撈的用心。

品牌“自賣自夸”的方式早已不適應于新的市場規則，此時，口碑便如同“權威認證”一樣，增加了信服度。

僅僅服務做得好是遠遠不夠的，還得讓大家都知道海底撈的服務好，此時口碑營銷就顯得尤為重要。

通過利用消費者的炫耀心理和分享心理以及被認同心理，在提升服務質量、打造良好的就餐環境、豐富菜品等前提下，通過親戚、朋友、同事、同學等口口相傳，再加上海底撈還通過抖音等社交平臺中的KOL進行輿論引導，以用戶來影響更多用戶，相較于傳統地廣告宣傳，其可信度更高，從而讓消費者對品牌建立信任感，讓每一個消費者成為其“行走的廣告”。

如今，海底撈依舊保持著近乎夸張的優質服務。好到變態的服務在一家門店很容易做到，但能在幾百家門店統一執行并不是一件簡單的事，好服務自然離不開對人的管理和培養 。員工的嚴管理與強激勵雙管齊下，成為海底撈 400余家門店服務水平始終如一的重要保障。

張勇的野心不僅僅是餐廳，而是擁有完整產業鏈的餐飲集團 。為了保障菜品高度標準化，海底撈建立了強大的供應鏈體系。

十幾年前，市場上少有服務于中式餐飲的成熟供應鏈企業，張勇便決定自建專業團體，以應對多區域運營時采購、物流、配送等環節出現的問題，為之后的大舉擴張做好準備。很快，專注火鍋底料供應的頤海國際、負責餐廳裝修設計的蜀韻東方、從事餐飲咨詢及人力管理的微海咨詢等上下游關聯公司先后成立。

供應鏈的布局不僅可以降低采購成本、保證食品安全、提高經營效率，而且還能讓海底撈專注于餐飲核心業務，實現規模化增長。更難能可貴的是，這些最初為支持海底撈餐廳而成立的關聯公司如今已經擁有成熟的第三方業務，并成為行業龍頭 。

2017 年，頤海國際先于海底撈在港交所上市；正在積極籌備 IPO 的蜀海國際已經成為國內餐飲標準工業化與供應鏈管理的標桿企業，7-11、金鼎軒、焦耳等連鎖餐飲企業都是蜀海的客戶。

餐飲企業的發展壯大離不開大規模的門店擴張。貼心的服務、強大的員工組織力、完善的供應鏈布局，也成為海底撈能夠標準化運營并快速擴張的重要保障。

2018 年在港交所上市后，海底撈加快了擴張速度，全年開店 200間。新增門店多位于二、三線城市，單店面積較老店的平均面積有所減小，但保持著日均 5 次的高翻臺率。可見海底撈門店數量還遠遠沒有飽和，仍有很大的增長空間 。

此外，海底撈還加快海外擴張的腳步，在美國、歐洲、日本、韓國等地均設有門店。雖然海外門店尚未實現盈利，但海底撈可以說是在全球連鎖道路上走得最遠的中餐企業 。如果能夠探索出可復制的海外地區盈利模式，對于海底撈，乃至整個中式餐飲行業都是一項極大的突破。

總而言之，海底撈看似簡單的經營模式，背后卻是一整套顛覆性的管理系統，并經過多年的試驗和執行，才成就了今天的海底撈。其他餐飲企業要學習恐怕也不是一朝一夕，而且很難完全復制。

優質的服務體驗、獨特的管理模式、完善的供應鏈為海底撈筑起了寬廣的護城河。不然只靠服務、以及“消費者滿意度”的餐廳考核指標來撐起百億營收、千億市值的故事，只能存活在PPT里。