3千萬PK1.5億，史上首次解讀海底撈智慧餐廳和巴奴概念店

很多做連鎖的朋友可能都很苦惱：開了很多店，也翻新了很多店，卻始終覺得沒有一家店能夠代表品牌目前的狀態，出去考察一圈，回來就恨不得把自己的店砸了重來。

就像一個女人一樣，衣柜里有很多衣服，但始終覺得沒有一件能夠搭配自己現在的氣質，于是不停的買買買······

為何會有這種苦惱？或者說既然自己做的這么不好，為何還能活到現在？

一方面是資訊的發達推動了大家成長和進步的速度，特別是眼界的開闊和思想的提高，看過了外面的花花世界，就“看不起過去的自己”，“覺得以前自己做的東西怎么那么LOW”也就很正常了。不信你看看你幾年前的照片，簡直無法直視。

另一方面，是大家“不知道自己想要的是什么”，往往別人做出來了，自己恍然大悟，覺得“我一直就是這么想的”。

歸根結底，還是定位戰略的迷失，大家很難界定自己的優勢在哪里，于是就陷入焦慮和跟風。就如同一個女人，看到別人穿的衣服很漂亮，她也去跟風買一件，因為她不知道自己的特色在哪里。

正是這樣，大家前赴后繼的走在提升門店形象的路上，一發不可收拾。外婆家火了，給他做設計的設計師就火了，大家都模仿這種風格，桂滿隴火了，給他做設計的設計師也火了，這種風格滿大街都是。

以至于大家認為做品牌就是要找設計師包裝設計一下，于是在設計師的調性要求下，耗費巨資，興奮的制造悲劇。

顧客認知一個品牌，往往是從“某個地方”開始的。所謂的建立認知優勢，就是要在某個地方建立認知優勢，用局部的認知優勢來影響整體。

為什么這么講了？

因為顧客去你店里消費，只是在某一個時段去，它中午去，就不知道你晚上生意怎么樣，它去你這個店消費，也不知道你其它店生意怎么樣。所以我們的品牌經營，就是要經營這種認知的不對稱，盡量讓認知大于事實，而非事實大于認知。

它很久沒去你店里消費，那么它的認知就停留在以前，它只知道你以前如何，不知道你現在怎么樣。大家急于升級店鋪，打造品牌旗艦店，實際上就是要告訴顧客“我現在是一種什么狀態”。

既然顧客認知一個品牌，是從局部開始的，那我們為何不能把這個局部放大？為何不能集兵一域，通過聚焦，在這個局部上形成壓倒性的優勢了？

于是就有了旗艦店和體驗店，或者說叫概念店，這是一種建立認知優勢的途徑。沒有旗艦店，就相當于你的品牌沒有代言人，你的招待和推廣就沒有焦點。

所有的強勢品牌，它們都非常善于去打造旗艦店，打造旗艦店的過程，就是拉升品牌勢能的過程，也是建立品牌影響力的過程。

這個廟堂不一定是傳統意義上的品牌旗艦店，它也可以賦予其展覽館和博物館的功能，成為一個“景點”，受眾多粉絲和香客前來朝拜！

旗艦店的打造，要立足于一店定江山，提升品牌勢能。那什么是“一店定江山”了？

也就是要去搶占一個心智高地，你的這個店開出來，對外部市場是有影響力的，是能夠在顧客端建立認知優勢的。否則你開的每一個店都只是簡單的重復，對心智的觸動并不大，就很難成勢。

競爭越來越激烈，拼資源的消耗戰，是大部分企業所不具備的，所有經營者都要去思考一個問題：如何達到“一店定江山”的效果，搶占心智高地，順勢而為，而不是開很多店，戰線拉的越來越長，陷入賺錢的生意導向。

如果你開了很多普通的店，但你又有一顆打造品牌的夢想，這個時候，你需要打造一個旗艦店。

最好的狀態，是門店在布局的時候，形成星星和月亮交相呼應的關系：圍繞旗艦店開常規店，旗艦店建立品牌勢能，常規店賺錢。比如星巴克，它著力打造咖啡工坊，較好的提升了品牌勢能。

如果你的資源有限，運營能力也不足以支撐你去開很多店，那這個時候怎么辦了？與其開很多平庸的店，不如集中資源做好一個店。

我們在運作桂林米粉的時候就發現，如果按照常規的開店打法，很難逃脫價格戰，于是就逐漸調整，著力開體驗性強的大店，這樣才能產生溢價，才能夠去支撐連鎖化運營的高昂成本。

旗艦店的打造，還要能夠兼顧到保持品類活躍度，創造品類熱度。那什么是“保持活躍度”了？

也就是你的這個店開出來，要能夠形成廣泛傳播的話題，制造社會熱點，創造品類的熱度和關注度，推動品類主流化。因為極度競爭時代的商業，競爭的都是熱度和流量，有熱度才能形成跟風，才有流量。

比如周黑鴨，它現在面臨的問題是鴨脖子這個品類沒落了，只有周黑鴨等少量的幾個品牌在做鴨脖子，散戶絕跡，就連發源地的鴨脖一條街都被拆遷了，大家已經不怎么吃鴨脖子了。

那怎么辦了？

周黑鴨應該聯合當地政府，嘗試去復原“鴨脖一條街”，旗幟鮮明的打造旗艦體驗店，把八九十年代鴨脖子制作工坊的現場感營造出來，借此來夯實區域心智資源，吸引游客，引發競爭對手加入進來，重振品類繁榮。

鴨脖一條街拆遷，是鴨脖領導品牌周黑鴨最大的戰略錯誤！如果這個品牌不在品類上下功夫，馬上就會灰飛煙滅。

既然旗艦店這么重要，那到底要開什么樣的旗艦店了？

還是要回歸競爭和心智，也就是你的競爭對手是誰，他們是怎么做的，你有沒有進入顧客心智，在顧客心智中占據了一個什么位置，然后根據對手的經營動作和顧客對你的認知來打造旗艦店。

比如你的你的競爭對手的店都很小，那么你就要開大店，如果競爭對手的店非常多，憑借你的資源又超越不了，你就不能拼規模，而是要去拼單店的人氣，那么你的旗艦店要就圍繞這個差異化戰略方針來開展，而不是人云亦云，為了做個漂亮的旗艦店而做個旗艦店，否則就達不到強化戰略的作用。

漂亮的店鋪到處都是，有差異化概念的店鋪卻寥寥無幾。

比如你在顧客的心智中是個小品牌，那么你的旗艦店就要搞的高大上，盡量去調整顧客對于你“小品牌”的不利認知。

旗艦店是一種建立品牌勢能的思維方式，不存在什么時候適合開旗艦店的問題，只要你的企業在經營，就要思考如何一店定江山，去夯實品牌的位置，如何去揚長避短，去突破品類的障礙，推動品類進入主流消費。

只不過，在品牌經營的某個時刻，更需要旗艦店，比如在品牌老化的時候，此時此刻，更需要為品牌注入新的血液和活力。

海底撈的智慧餐廳，站在我個人的角度，除了大數據方面，我認為它實際上進行了幾個偉大的探索：

1、后廚智能化，降低食品的安全事故；

這個大家很好理解，作為餐飲上市企業，這個是它關注的核心，畢竟對于海底撈這樣的品牌來講，食品安全是它最大的敵人。

2、前廳場景化，營造歡聚的就餐氛圍；

智慧餐廳四面八方都是大屏，有些類似全息系統，通過這個全息系統，將能夠實現更多的互動：大家想象一下，如果在海底撈過生日，全息系統上出現很多人一起過生日的場景，甚至給你唱生日歌；

如果在海底撈聚會，甚至是異地的公司聚會，全息系統上出現一起嗨的場景；如果重大的球賽和電競直播······

不敢想象！這符合海底撈“一起嗨”的新主張。

3、服務內容化，劇院式等位布局生態；

這次的智慧餐廳，最大的亮點是劇院式等位和互動游戲，這實際上是對服務的升級，也是對生態的布局。

大家可以想象一下，當你逛街，走的很累的時候，連一個坐的地方都沒有，海底撈這里不僅提供茶水小吃，還能看大片，玩游戲，你會不會來休憩一下？

你來休憩了還好意思不吃海底撈嗎？如果劇院式等位區在下一代店中放大，相當于在海底撈門店植入一個電影院，播放一些好看的影片，甚至是顧客的DIY，會有什么效果了？

從擦鞋美甲到游樂園，再到劇院式等位，那個剛需高頻受歡迎，海底撈就把吸納進來，做加法，布局生態，這符合海底撈一慣的經營策略。

4、餐廳平臺化，手機中的IPHONE AppStore；

之所以說海底撈在嘗試餐廳平臺化，是因為這讓我想起了喬布斯開創的IPHONE。觸屏、超薄，這確實是蘋果智能手機的特征，但被大家忽略的，是IPHONE AppStore的偉大構想：

IPHONE只是一個智能硬件終端，基于這個硬件終端，會植入超級多的應用，它足夠開放，這也正是我們有了IPHONE后，電腦開機率大大降低的主要原因。

海底撈智慧餐廳，從某種意義上來講，這個劇院式等位區就相當于IPHONE AppStore，它基于龐大的線下流量做基礎，將能整合越來越多的內容，甚至你去海底撈吃火鍋，可能都有其它商家給你送優惠券、替你買單······

腦洞再開大一點，海底撈有足夠的流量，未來它借助這個劇院式平臺，跟其它影視作品和時尚潮牌合作，在這個“劇院里”做發布會，意味著什么了？

意味著海底撈將與所有社會熱點無縫對接，源源不斷的吸引年輕人，這是多少品牌耗費多大財力也望塵莫及的啊！什么是新零售？海底撈將給大家上精彩的一課！

相對海底撈智慧餐廳的光芒奪目、腦洞大開、時尚炫酷，巴奴概念店就顯得黯然失色了。當然這不是說巴奴概念店做的不好，而是說從建立品牌的打法和推動品類發展的角度，它們的差距還非常大。

這體現在2方面：

一方面是時機的把握上，千年老二。海底撈上市之后，這個智慧餐廳才推出，這個時間節奏，明顯是經過精心的謀劃了的，它相當于一個核武器，能夠有效消除資本市場對于海底撈食品安全的顧慮，拉升股價。

而巴奴概念店的推出，并沒有放在一個重要的戰略節點上，比如說為何沒有搶在海底撈智慧餐廳開業前開業？比如巴奴在北京運營半年，生意也不錯，配合這個成果，用概念店的開業來引爆這個成果，把前線勝利的消息傳遞到大本營······

這些統統都沒有，至少在品牌傳播層面沒有看見。

另一方面，是對火鍋品類的思考上。我們可以明顯感覺到海底撈在繼續引領火鍋品類的發展，智慧餐廳這個概念及其所獲得的關注本身就是對火鍋品類的一次推動，特別是全息系統所想表現出來的歡聚就餐的場景和劇院式等位所想實現的戰略意圖。

而巴奴更多的是設計的堆砌，講設計理念，講豪華。當然，巴奴現階段需要這個動作來建立大品牌的認知，畢竟它的品牌還沒有那么強勢。

巴奴概念店有幾個鮮明的特點，通過這些特點，我們可以窺見巴奴未來的戰略意圖：

1、獨棟建筑耍大牌

巴奴概念店是一個臨街的獨棟建筑，外立面識別度鮮明，頗有奢侈品店鋪的玩兒法。雖然這個店投資3000萬，但這樣一棟獨棟建筑聳立在繁華的市區，就像一個“教堂”，就像一座“紀念碑”，其宣傳價值是不可估量的，是投資額的數倍。

通過這個動作，可以看出巴奴創始人高端側翼的想法和決心。如果你還在算計這個店什么時候收回投資，能賺多少錢，那就建議你不要做品牌了，把錢拿去放高利貸似乎更快。

2、關聯大牌設計師；

概念店的設計花750萬聘請的世博中國館設計師，這本身就是一個公關新聞，有益于提升品牌的活躍度，通過這種關聯大牌，也能夠從一定程度上提升品牌的勢能，建立大品牌的認知。

但這個提升是有限的，畢竟對于顧客來講，它們就是吃一餐飯，搞不清也不想搞清楚誰是誰，它們也不關注你的設計理念，只是廣大業內人士關注并津津樂道。這實際上也是巴奴的策略：吸引同行消費。

值得提醒的是，這個設計師似乎還是在迎合老板，巴奴一直強調自己的元素是纖夫、巖石、繩子、麥穗，然后這個有名的設計師就沿用這些元素去設計。

在我看來，這個內部思維太強烈，也并無太大新意，因為這個對巴奴的品牌和火鍋的品類并無突破。如果沒有“3000萬投入”這個話題，這些個設計本身不可能帶來流量和關注度。

3、2300㎡只有60幾張臺；

這實際上是高端側翼的重要配稱，釋放出極大的信號。隨著海底撈的渠道下沉，巴奴該如何接招了？

巴奴在鄭州耗費巨資開概念店的行為本身，提高了品牌的曝光度和活躍度，能夠激活品牌，將能在一定程度上夯實品牌在鄭州的領導地位。

但彼時海底撈已加強在鄭州的布局，計劃2019年全國新開600家門店完成渠道的下沉，競爭將越來越激烈，巴奴接下來怎么辦了？

來源 | 餐飲定位周刊

整編 | 餐飲O2O——小貝

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