單菜品日銷13萬份，年賺90億！玉子屋背后有什么營銷秘訣？

玉子屋是一家面向事業單位銷售便當的公司，成立于 1965年，致力于滿足商務人士 “希望午飯更便宜、更好吃、更健康” 的需求。

玉子屋被廣大消費者所喜愛，很大程度上是因為它的性價比高。它所有的便當統一定價430日元（27.5￥），這一價格遠遠低于同檔次的便當。而且只要一通電話或者網絡預訂，玉子屋就可以將便當送到顧客手上。

玉子屋能夠定出如此低價，其原因在于它有很強的成本管控能力。每天只提供一種菜品，這讓它在采購上非常容易，配送上也降低了難度。

玉子屋憑借改變商業結構實現物美價廉的戰略與對手競爭，而絕對不會消減食材的品質和員工的收入，追求規模經濟使工廠容易實現機械化生產，這是其制勝的關鍵。

同時，玉子屋實現驚人的廢棄率離不開其獨特的配送方式。通過長年累月的預估，它把商業規律規模經濟和經驗經濟恰到好處的運用到了一盒盒小小的便當中。

對于重視新鮮度的餐飲行業，廢棄基本就等于損失，是衡量企業經營好壞的最重要指標。由于精細化管理，日本餐飲行業平均2%左右的廢棄率一直領先全球。而玉子屋不到0.1%的廢棄率，只能用“不可思議”來形容。

為了保證便當以最快速度送達消費者手中，玉子屋通過長年積累的經驗，研究出了一種獨特的配送方式。

單一菜品的外賣配送有兩個核心問題，第一是準時到達，第二是要保證自己配送的便當足夠，且不造成浪費。玉子屋研究出了一套獨特的配送方式。

常規的配送方法是按負責區域分散送貨車，每輛貨車裝上必要數量的便當，配送完成后返回工廠。

玉子屋卻采用了分組送貨的配送方法：讓較遠地區的送貨車先出發，多攜帶一部分便當。當它完成配送后不直接回工廠，而是與其他的配送組取得聯系，再對便當不足的區域進行補充。

通過這么一套配送機制，玉子屋不僅按時把便當送到顧客手中，還把便當的廢棄率控制到極低的水平。有了成本上的優勢，玉子屋能夠在定價上做出讓步，以低價打敗對手。

絕大多數便利店每天都會提供多種菜單，以滿足客戶不同的口味需求。玉子屋卻反其道而行，每天只推出一種菜單，難道只是為了降低成本嗎？當然不是。

首先，單一菜品降低了用戶的選擇成本。

玉子屋每天只推出一種便當，用戶根本不需要糾結吃什么。這表面上無法滿足滿足客戶的個性化需求，實則是降低用戶的選擇成本，反而能夠贏得部分消費者。

其次，單一菜品給消費者帶來專注的感覺。

每天只做一種便當，反而讓人覺得玉子屋把全部精力都投入那種便當中。消費者會覺得玉子屋很用心，從而產生情感上的認同和共鳴。

最后，單一菜品的便利店顯得很“拽”，更能吸引消費者的目光。

玉子屋每天只有一個產品，想自己點餐是不可能的。同時，玉子屋每天只在規定時間內允許下單，過期不候。

這種不合常理的行為吸引到消費者的注意，他們在潛意識里會覺得，它是因為不缺客戶，才表現得這么“拽”。

玉子屋每天都只推出一種菜品，這意味著消費者喪失主動權。如果碰到不喜歡的菜，會嚴重影響客戶的消費者體驗。

對此，玉子屋作出相應的措施：提前對下一周推出的菜品做出預告。

一方面，菜單預告能夠制造話題。

在日本，玉子屋比肯德基和麥當勞更火，很大程度上就是它的菜單預告自帶流量。

玉子屋的菜單預告就像天氣預報一樣，提前讓消費者知道接下來一周能吃到什么？

消費者在討論話題的過程中投入了時間和精力，自然而然地加深了對品牌的印象，同時他們無意識地主動傳播，能夠持續地帶來流量。

另一方面，菜單預告也是在挖掘客戶需求。

由于每一天做的菜品不一樣，每天的銷售額也大不相同。玉子屋可以根據每天的不同銷量，來判斷消費者的口味，分析其消費心理。

例如根據前一天的反饋數據，預估原料采集和便當數量，再利用配送員組合調用大量食材，以節約物流成本，系統化的經營方式正是玉子屋可以長盛不衰的根本。

玉子屋通過菜單，摸透了消費者的口味和習慣。它能夠迎合消費者的這些需求，去優化自己的便當，從而進一步地提高影響力。

當大多數餐飲店都選擇用一次性便當盒時，玉子屋使用木質容器，并每天下午派人回收便當盒。為何一直努力控制成本的玉子屋，愿意在便當盒上額外付出成本呢？

其一，使用可回收利用的餐具，能夠樹立企業節能環保的形象。

日本是個島國，他們的能源供應非常有限，所以日本人比大多數國家都注重環保和節能。玉子屋這么做樹立了節能環保的形象，本身就能贏得日本消費者的好感。

其二，回收餐具也是在做市場調查。

工作人員在回收便當盒的時候，會打開所有的餐盒確認情況，記錄哪些菜剩了多少，并將當天的信息反饋給公司。

玉子屋的員工還會與消費者進行頻繁互動：“您覺得便當的味道與量怎么樣？”、“您希望菜單里增加什么菜品？”、“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當店嗎？”

盡管今天我們國內的創業者都談如何利用大數據分析客戶，但是通過回收便當獲取信息以及與顧客一對一搜集其對便當的意見，最后弄清楚顧客愛吃什么不愛吃什么的情況，在國內還是絕無僅有的。

這些信息不僅可以用于制作菜單，還可以結合經驗，預估次日的訂單量，這也是玉子屋的便當廢棄率只有0.1%的另一原因。

其三，節約的成本用于回饋客戶。

由于成本控制的低，玉子屋有更多的空間用在管理上，比如增加人手，提供更為優質的服務。

將節約的成本回饋到用戶身上，玉子屋的創新邏輯，充分體現了商業模式中將用戶價值最大化這個元素。

看似非常簡單的創新，但卻是玉子屋獲得優勢競爭力的關鍵。

我們從玉子屋上可以看到其在規模效應和經驗效應之下的商業模式的系統性。玉子屋不是將各部分單獨運行，而是將各個部分和環節有機組合，實現出色的協作。

玉子屋用自己獨特的經營手段和營銷竅門，創下了日銷13萬份的奇跡。給了我們一個很好的范本。建立系統化并不容易，這是企業未來發展過程中必然會遇到的課題。