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作者 |K先生
據說，蜜雪冰城的門店數已接近萬家，將成為史上第一家萬店規模的奶茶品牌。不過論起知名度，蜜雪冰城與喜茶似乎還有很大的差距，盡管前者的門店數量是后者的幾十倍。而兩個品牌唯一一次被媒體同等聲量的關注，也全靠蜜雪冰城的服務商——華與華老板華杉的一條微博：關于這場所謂的營銷式撕逼大戰，老K其實一點興趣都沒有，而我真正關注的是：一個定價10元以下的品牌在努力“向上”升級，推出了所謂的高端品牌“M+”；一個定價30元以上的品牌也在覬覦所謂的下沉市場，推出了所謂的平價副品牌“喜小茶”。但不論何種形式，雙方都劍指中國真正最大的茶飲市場——10-20元賽道。事實上，《2019中國飲品行業趨勢發展報告》顯示，2019年中國現制茶飲潛在市場規模預計將達到千億，全國現制茶飲門店數量更是超過45萬家。其中，根據公開披露信息，喜茶2019年的終端營收約30億元，門店數約390家。一方面，喜茶雖好，但奈何消費者的錢包和時間似乎都不允許“貪杯”，更何況喜茶絕大多數門店集中在一線城市，廣大下沉市場的消費者就算想買也買不到。另一方面，蜜雪冰城雖然門店眾多，但客單價定位決定其主要滿足的是學生市場，而且原物料的構成等，也不符合未來消費升級的大方向。我們認為，在所謂的高端奶茶市場（25-35元杯單價），資本站隊戰爭事實上已經結束的情況下，未來1-2年將是一批優秀大眾茶飲品牌（本文特指10-20元杯單價）獲得資本加持的高峰期。今天我們就來為大家分析下，這個之前在喜茶耀眼光芒下被忽視的大眾茶飲市場。在這個市場，由于大部分的大眾茶飲品牌采取小店加盟的連鎖擴張方式，因此動輒千店以上規模，往往還遍布數百個城市。同時，根據各類餐飲數據APP和外賣平臺統計，目前中國大陸門店數在100家以上，且門店運營狀況良好的大眾茶飲品牌，至少有數十家之多。但實際上，很多品牌的同質化現象非常嚴重，缺乏核心競爭力，資本化可能性也不高。而且大量的茶飲公司屬于強加盟弱管控，更談不上數字化布局，屬于只是賺錢卻不值錢的公司。我們認為，預計未來3-5年，這其中的大部分市場份額，應該會被資本加持后的3-5家頭部品牌瓜分完畢。盡管在過去的兩三年，我們接觸過的投資機構普遍認為，只有像喜茶這樣定價高的品牌才能真正做出品牌。然而，從歷史經驗來看，在大眾行業（服裝服飾、餐飲、食品飲料、日化），所謂的“性價比品牌”往往能夠顯著勝出。無論是可口可樂、麥當勞，還是ZARA和優衣庫，都是絕對平民化的價格，人人消費得起。
由世界品牌實驗室(World Brand Lab)獨家編制的《2019年度(第十六屆)世界品牌500強》排行榜顯示，關系所有人衣食住行的消費品牌占據了大量的位置，幾乎個個屬于家喻戶曉、聞名全球的馳名品牌，在各自行業和品類里也是絕對的主導地位。而在餐飲業，世界級的品牌幾乎均是像肯德基、麥當勞、漢堡王、必勝客這樣的快餐品牌，只有星巴克的業態比較特殊，整體上重標準、輕服務、復制性強。在此，我們與各位分享下在大眾茶飲市場，我們所觀察到的比較成功的3種值得資本關注的模式路徑：1、深根單點市場，成為絕對強勢的“地頭蛇”，以茶顏悅色為代表；2、做強密度和供應鏈，直接把“喜茶式”的鮮果茶搬到低線城市，以古茗為代表；3、做足產品差異化特色，“遠離”喜茶，以滬上阿姨為代表；筆者注：coco和一點點屬于臺資品牌，從長遠戰略規劃、品牌創新和資本化意愿等角度考慮，不在本文論述范圍之內。雖然身處魔都的老K尚未品嘗過茶顏悅色的產品，但似乎身邊無論是喝過產品的消費者，還是投資人，甚至是同行，絕大多數人對這個品牌都是贊賞有加。而且其網絡知名度也一直不輸喜茶、奈雪の茶，粉絲忠誠度更是茶飲賽道的扛把子。我們一直關注著茶顏悅色的各種動態，關于它能夠成功的解釋也很多，但我們認為，茶顏悅色成功的最根本原因，是遵循了湖南著名歷史人物曾國藩的“結硬寨、打呆仗”理念。茶顏悅色的第一家門店于13年年底成立，其實算是晚于很多競品的，而且創始人呂良是一個從廣告策劃領域跨界而來的“連續創業失敗者”。但難能可貴的是，呂良是一個特別謙虛踏實的創業者，他選擇了“慢慢來”——創業七年依舊深耕在長沙這一座城市。同時，茶顏悅色是一個特別能與消費者溝通的品牌，從鮮明的“中國風”VI設計到“一杯鮮茶的永久求償權”，從不按常理出牌的文案到自曝黑料（自己門店違規操作視頻）的習慣等等，都對新一代年輕消費群體非常受用。此外，茶顏悅色的模式能成功和在一個城市有極高密度的布店有很大的關系。“只在長沙才能喝到的茶”的優越感，是支撐茶顏悅色品牌勢能的重要基礎。高密度覆蓋不僅能不斷強化和刺激人們的視覺和心智，快速提升品牌效應，增加消費頻次以及增強品牌黏性，還能大大降低門店的物流、巡店等成本。因此我們可以發現，茶顏悅色似乎很難真正的走出長沙，因為很多支撐茶顏悅色成功的基礎，都可能會在走出長沙后被稀釋甚至瓦解。最后，各個區域的強勢品牌也都在加速鞏固自身的優勢地位，留給外來品牌的時間窗口期也不會太長了。古茗是一家非常低調的企業，在市場上的聲量與體量，可以說并不怎么匹配。當然，這或許和其本質上更像是一個To小B而非To C的茶飲品牌有關。據說，古茗是唯一一家能把鮮果茶大規模帶到下沉市場的茶飲品牌。現實中，很多下沉市場的用戶可能買不起或喝不到32元一杯的喜茶芝士莓莓，古茗卻能以20元的實惠價格讓眾多小鎮青年喝到一杯平價版的鮮果芝士莓莓，價格是喜茶的六成，口味卻也可以達到八成，甚至九成。因此，古茗的產品在下沉市場具備極強的競爭力。因為在下沉市場中，同期絕大部分的連鎖競品品牌，采用的都是果醬，連能做到凍果配送的都寥寥無幾。其實，古茗能做到這一切，離不開創始人王云安對市場的敏銳嗅覺。據說，86年出生的王云安還在念大學時，就涉足了茶飲市場，開起了奶茶店。相比絕大多數只會陪女朋友買奶茶喝的同齡人，確實強了許多。古茗創立不久后，就戰略性的定位圍繞供應鏈打造公司的核心競爭力，畢竟原物料的好壞和成本高度，基本決定了產品在終端的競爭力。我們分析下來，古茗能在平價茶飲加盟賽道一騎絕塵，成為唯一的鮮果玩家，和以下因素高度相關：1、門店密集戰略，這是攤薄冷鏈成本的基礎，光在浙江一省，古茗的門店大概就有千家以上；同時，在浙江起家密集布店后，王云安隨之延伸進入相鄰的福建和江西市場。可以說，古茗物流配送能覆蓋的地方，就是古茗大力發展加盟商的區域。2、在浙江等茶飲消費發達的南方市場，消費者對于鮮果產品天然渴求，愿意承擔相對高的消費價格。3、創始人愿意投入重金建設冷鏈物流團隊、創建倉儲基地甚至是工廠。4、直達上游，古茗目前可以直達水果的源頭產地，從云南種橙子到泰國種香水檸檬，再到新疆種哈密瓜等等，這一切都使其在一個很難構建護城河的茶飲業構建出壁壘。因此，未來古茗只要不在組織建設方面犯大錯誤，一定會成為大眾茶飲市場非常有競爭力的選手，超越coco和一點點等傳統強勢奶茶品牌也指日可待。我們觀察到，除了像茶顏悅色做透一個城市，或像古茗迅速跑馬圈地，以優質產品搶占下沉市場優質客戶外，滬上阿姨也在短短六年多時間內，逐步走出一條獨特的差異化之路，成為大眾茶飲市場中不可忽視的重量級玩家。滬上阿姨的戰略，可以從品牌名字說起。老K記得曾經有位資深投資人說過：“消費品牌的名字能從一定程度上，反映出創始人對于目標用戶需求的理解。”滬上阿姨現煮五谷茶，“滬上”代表了十里洋場大魔都，這種時髦文化對三四線下沉市場的用戶具備一定的“殺傷力”；“阿姨”代表了親切，而且去年升級后的阿姨新形象，更是搖身一變成為“小姐姐”，更有利于貼近已步入職場的年輕女性消費者。而“現煮”和“五谷”則彰顯了健康標簽，也與下沉市場用戶追求的養生健康主題高度相關。據說，選擇從五谷切入賽道，也和創始人單衛鈞多年研究營養學相關。同時，現煮與手工、五谷與傳統等元素，和喜茶潮酷的品牌內核是不同維度的品牌方向，這為滬上阿姨在未來品牌內核打造上構建了良好的護城河基礎。值得一提的是，我們發現市場上和滬上阿姨一樣采取現煮五谷方式的品牌非常少，有賣五谷茶的也基本采取的是罐頭裝五谷，背后的原因是較高的模仿成本，甚至可以說是麻煩。另一方面，五谷類的熱飲在冬季會比較受歡迎，這在一定程度上規避了其他茶飲品牌存在的季節性問題，我們也看到了滬上阿姨在北方市場相對受歡迎的有趣現象。而且，為了克服五谷價值感和顏值不強等問題，滬上阿姨研發推出了“谷谷金磚(五谷茶凍)”，把品牌的核心元素融入時下最流行的茶飲品類中，通過經典產品微創新的方式，創新出五谷水果茶、五谷水果奶蓋茶、手釀酸奶五谷茶等年輕消費群體非常喜歡的單品。據悉，在接下來推進的供應鏈全面升級戰略中，滬上阿姨也將持續加大優勢區域的門店密度，并充分利用越來越發達的第三方冷鏈物流。此外，我們觀察到，所有目前在大眾茶飲市場中取得一定競爭優勢的區域強勢品牌，都比較重視數字化建設。因為在茶飲業，人力、物料、租金成本的不斷走高是必然趨勢，如果不把成本上升轉嫁給消費者，就需要公司內部通過原料、服務管理的重構，對成本結構進行不斷調整。而通過數字化進程，推動產品、營銷、供應鏈的改革，通過管理優化稀釋成本上升，是品牌走向規模化的必經之路。同時，從增長或者說把生意做大的角度來看，餐飲連鎖業與零售業基本相同，兩者長期來看都是主要靠擴張驅動增長。因此，我們認為未來能夠順利完成全國化布局的茶飲品牌，必然是走以加盟連鎖為主的擴張模式，因為直營擴張的天花板非常明顯。我們可以看到，所有萬店規模的餐飲品牌，核心只干三件事：第一，品牌運營；第二，產品創新；第三，品質控制。而加盟模式，本質上就是在尋求資本投入、毛利與運營費用分配的博弈平衡。從損益表角度出發，加盟模式優化了勞動力成本。加盟者通常自己也是員工，付出了金錢和時間，也更理解如何根據人流特點合理分配小時工，實現決策扁平化，以提高整個系統的運作效率。雖然未來可能隨著大數據技術的進步出現更好的運營框架，但在當前環境下，授權是一種較優選擇。從資產負債表角度出發，加盟模式降低了總部投入成本，將裝修和房租等成本讓渡給加盟者。而且，如果加盟主的個人最終收入，如果能達到當地平均最低工資的3倍以上，他的加盟動力也會比較充足。此外，中國市場太大，各個下沉城市的情況也非常復雜，只有采取加盟方式，才能更好的團結當地資源方，完成在物業等經營要素上的布局。最終，我們也發現，各頭部茶飲品牌打法的形成，與品牌創始人基因、細分品類選擇以及所在區域市場消費者特點等，都高度相關。我們相信，中國的茶飲市場未來足以容納下5家以上的上市公司，而這其中誰最終能夠走的更遠，根本上還是取決于公司創始人格局視野的演進，以及團隊組織力的進化能力。
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