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2019年10月18日，在淘寶大學云課堂主辦的《數字經濟時代：重塑組織力量—暨云課堂升級發布》論壇現場，淘寶大學學習運營中心負責人安秋明進行了題為“面向未來的組織成長策略”的精彩分享。今天我的分享從一張圖開始，這是阿里的管理九板斧，在阿里內部叫“下三板”、“中三板”、“上三板”。下三板叫腿部領導力，關鍵詞是：拿結果、建團隊、招聘&解雇。中三板叫腰部領導力，關鍵詞是：懂策略、搭班子、做導演。上三板叫頭部領導力，關鍵詞是：定戰略、造土壤、斷事用人。阿里的領導力在講三件事情：戰略、組織、個體。給組織下定義很難，但是組織其實貫穿了戰略到個體，起了非常重要的作用。我到客戶企業訪談，會問各層級的人一個問題：你們公司的戰略是什么？大家有時候答不出來，有時候說得不一樣。如果對于戰略的認知還存在差異，那么對于組織的認知也一定會存在差異。最近阿里的價值觀迭代為“新六脈”，馬老師講了一句非常重要的話。他說，今天的阿里要向未來去看，未來2036年我們要服務20億消費者，創造1億就業崗位，幫助1000萬中小企業盈利。這個戰略的達成，核心是要構建三個基礎設施的能力：面向未來思考，組織起著非常大的作用。阿里的OD(組織發展:Organization Development)經常使用“六個盒子”這個工具，但是這個工具講起來會有一點抽象。我把它轉換成七個問題，幫助大家更好理解。這是談組織的時候要考慮的第一個問題，如何選擇合適的人。大家要思考，為了滿足今年和未來三年甚至更久的發展，需要什么樣的人。1999年，阿里巴巴拿到第一筆500萬美元的天使輪融資，做的第一件事是在杭州的錢江晚報上登了一則招聘廣告，招聘廣告的題目叫做“此時此刻，非我莫屬”，聽上去很霸氣。但是因為阿里巴巴這個名字太不像一個正式企業的名字，所以馬老師開玩笑說，走在馬路上，只要身體健全的人，只要他愿意來，我們都要。今天，阿里內部有兩句話可以體會到用人觀的變化。2016年之前，我們會反復說，“平凡人做非凡事”。但是現在講得更多的是，“非凡人以平常心去做非凡事”。因為今天阿里巴巴經濟體的業務布局，有金融科技，有云計算、大數據，還有達摩院，這些業務需要的是頂尖人才。業務在向前發展的時候，需要的人也會不斷變化。比如，做自熱火鍋的自嗨鍋，有一個崗位叫首席味覺師，就是專門從社會上招聘了會吃愛吃的年輕吃貨。還有一家在網上賣雪糕品牌的鐘薛高，他們也有類似的崗位。淘寶大學在2016年之前主要做線下培訓，每年招的人要么跟課程研發師資有關，要么跟培訓交付有關。但是今天我們會招互聯網產品經理、技術開發，還會招做未來學習研究的人。所以，企業的用人觀在持續不斷的變化。這就是我們經常講的組織結構。在今天的阿里巴巴，組織升級是非常高頻的事情。我們認為組織升級背后，代表著對未來的重新思考和認知。提到阿里巴巴的組織結構，不得不提一家外部公司叫SUPERCELL。馬老師2010年帶著培訓班去國外考察了一家游戲公司，這家公司只有200人，稅前利潤超過15億美金，而且出品了非常多知名的游戲，如《部落戰爭》《海島奇兵》等等。考察以后，阿里巴巴的管理團隊非常震撼，200人的團隊創造這么高的收益，到底是什么支撐的。后來我們了解到，這種公司的線上游戲，有非常多的底層是一樣的，比如游戲規則的設計、道具、支付體系都是通用的，無非在上面包裝的是不同的故事載體。這也就意味著它通過一個強大堅實的中臺，支撐了很多前臺業務的快速試錯。今天的阿里巴巴經濟體，前臺業務圍繞著不同客戶的業務場域來做，一定是靈動快速變化的。同時這些豐富多元的前臺業務，一定會沉淀和總結出來一些標準化的流程和模塊，這些標準化的流程和模塊，就會逐步構成組織的中臺能力。這些標準化的能力又會反推我們去做更多的前臺業務。后臺一方面做支持類的事情，一方面在看未來3-5年、5-10年的事情。阿里巴巴CEO逍遙子說過，組織這個詞在很多企業可能是HR的工作，但是在阿里巴巴，一定是一把手的工作。領導者對組織意識形態的認知，對它的重視程度，往往會起決定作用。2016年之前的淘寶大學，就是一個非常典型的線性的線下培訓機構。課程研發是一個團隊，交付是一個團隊，基本上是線性流程。但是今天的淘寶大學，就是一個典型的前中后臺結構。中臺構建了一整套堅實的能力，我們稱為“三駕馬車”——課程、師資、系統。這套中臺能力支撐了多樣化的前臺，包括線上培訓、線下培訓，國內培訓、海外培訓，中小賣家培訓，還有品牌商家培訓等。而在后臺則在研究企業學習的基本規律，探索未來的可能路徑。激勵無非是兩個方向：哪些是鼓勵和倡導的，哪些是不希望做的。大家知道阿里最厲害的是“中供鐵軍”，他們在組織激勵上就曾做了一個小小的發明創造。一般銷售團隊通常的玩法是根據每個月銷售產出做階梯不同點數的激勵，但是“中共鐵軍”做了一個小小的調整，每個月銷售拿到的提成點數是跟上個月的業績相關的。也就是你這個月的業績很高，下個月的提點很高，如果你下個月懈怠了，那下個月的總提成就還是會受影響，還會影響下下個月。這是組織激勵制度的設計。組織里很多事情無法用制度條文來約束和規范，除了制度以外，一定要清晰告訴員工你要什么和不要什么。在阿里我們經常講一句話，我們要對得起好的人，要對不起不好的人，我不知道有多少公司有勇氣說出這樣的話。在阿里巴巴內網上經常有一類熱帖，叫“暮鼓晨鐘”，不定期阿里廉政的同學會發出公告，哪些同學觸發了高壓線要被怎么處理。組織就要鼓勵對的人，讓不對的事情有明確的負向的激勵。舉個例，今天淘寶大學要服務整個經濟體超過4000多萬從業者，我們希望培訓產品標準化可復制，能夠服務盡量多的賣家的需求。很多時候，你要鼓勵大家去創新、創造性的工作，就要為員工創造一個嘗試的空間。今天，淘寶大學的云課堂有一個明星產品叫“百師講壇”，是淘寶大學內部自己孵化的產品。立項的時候我們問產品經理這個產品到底能覆蓋多少人，一直做下去能持續多久，答案都是不清楚。于是，我又問產品經理：這個東西有沒有意義產品經理非常堅定地說有意義，然后就做了。大家今天可以看到“百師講壇”上除了線下聽到的講流量的課、講內容的課，還有非常多細分賽道的內容，也許體量不大，但是它會幫助某一類企業解決某一些特定的問題。這個項目堅持做下來，影響力越來越大，為淘寶大學帶來了很大的美譽度。這個例子很典型。今天淘寶大學在孵化新項目時，我們經常會拿這個項目做舉例，讓大家看到我們對于好項目的評判標準是什么。你要通過你的方式讓那些做了對的事情的人得到正向激勵。組織不是單純的事情的集合，而是人的集合。談到人就一定會談到溫度、感覺，就是文化的東西。過去阿里老的價值觀是：客戶第一，團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，和很多企業用的字眼都是類似的。在今年，阿里核心價價值觀升級，阿里在討論新價值觀的時候，有一個很有意思的細節，最開始大家按照傳統企業文化共創的過程，不停拋出關鍵詞，比如包容、創新、擔當等等，大家討論的時候覺得這些東西不僅僅是我們有，好像別人都有，怎么能夠把我們不一樣的地方凸顯出來？后來，大家討論說，有哪些東西是員工在不經意間脫口而出的東西，這些東西就應該是我們文化的原漿。對于阿里巴巴11萬小二來說能夠脫口而出的東西是什么？就是阿里的土話。后來發現用土話來形容我們的價值觀，是更有阿里feel的東西。在不同的公司，會有一些話說出去之后，內部員工就會有深深的共鳴，所謂會心一笑的感覺，我們認為這就是文化的原漿。企業文化往往需要有形化的載體，比如很多公司會在辦公區域布展，會設置文化墻之類的東西。阿里巴巴最重要的文化陣地就是員工線上論壇“阿里味兒”。阿里味兒從上線第一天開始就從來不刪帖，是新入職員工了解公司的快捷渠道。你要搜索曾經發生的事，都可以找到相關的帖子。比如阿里曾經發生的月餅事件、支付寶校園事件，你如果很感興趣，所有人的處理意見包括高管留言都在網上，從來不刪帖，這就是一個公司的文化胸懷和格局。我走訪過合作伙伴自然堂的母公司伽藍集團，這個公司的企業文化叫做“傳遞東方美學到全世界”。辦公室里各個角落都充滿著藝術氣息。它的會議室命名都是三山五岳之類的名字，很有藝術情懷。所以，文化需要自己企業的原漿，但是這個原漿更需要通過員工能夠理解和觸達的方式持續發生影響。在阿里，我們把自己的文化總結了一句話，“一群有情有義的人，一起做一件有意義有價值的事”。這句話聽上去很江湖，但是對我們來說，就是非常真實的寫照：有情，關注的是大家之間兄弟姐妹的溫度；有義，代表我們做事的規則、原則和底線。公司越做越大，部門墻是所有企業都無法回避的問題。像阿里巴巴這樣，有非常豐富的業態，需要非常多的團隊之間去形成一種力量，其實非常考驗管理者的智慧。阿里有一句話：一張圖、一顆心、一場仗。我覺得待得越久，體會越深。在阿里內部，我們一直堅信，要相信我們的兄弟姐妹，我們愿意把自己的后背交給別人。但是很多時候協同出現問題，是因為大家看問題的角度不一樣。怎么解決這個問題？我們認為最重要的是“一張圖”，或者換句話說是共同看見。在阿里巴巴，所有高管的重要講話，在公司的內網上都會直接把講話的原文發布出來，給所有員工看。我覺得這是以阿里為代表的公司很不一樣的地方。很多企業會故意神秘化自己，特別是公司的一些重要戰略、策略，會故意神秘化，只局限在高層一小撮人知道，中層模模糊糊，底層完全不知道。但是阿里堅信大家都要很清楚，我們要共同看見一張圖。我們共同看見了一張大圖，就會自動自發協同起來嗎？也未必。很重要的一個問題是如何看待協同和競爭。這里引用阿里CEO逍遙子講的另外一句話。他說，在我看來，沒有競爭的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的leader不是一個好的leader。說得再直白一點，不要以協同為借口，犧牲了“舍我其誰”的擔當精神。很多時候講了太多協同，反而失去了此時此刻非我莫屬的勇氣和魄力。在阿里歷史上有非常多這樣的故事。比如當年電商走向不明朗，公司內部爭議很大，一派支持淘寶模式，一派支持天貓模式，一派支持聚劃算模式，一派支持一淘模式，大家都覺得這是未來電商的方向。馬老師的策略很簡單，兵分四路大家分頭去殺，用結果說話。這個非常有意思。大家可以思考，組織內部除了協同之外，還可以做哪些不一樣的事情。在阿里我們把這句話形象的描繪成，要不斷把人從后排拔到前排。用阿里的土話來講，員工要為自己的發展負責，管理者為下屬的發展負責。這里面有幾類東西，一類是大家都看得到的，跟培訓發展有關。阿里有非常成熟的一套培訓體系，有通用類的、文化類的、管理類的各個專業條線，還有一個線上學習平臺叫“阿里學習”。阿里學習每年發布的培訓活動超過2000場，到現在為止，整個學習平臺上沉淀的各種知識文檔超過20多萬份。但光靠培訓團隊或者企業大學團隊完成組織的人才升級任務是不夠的，一定要內化成管理者的日常行動。在阿里，所有M4、P9以上層級中高層的考核，叫4：3：3考核。40%的權重是“做業務”，30%的權重是“建團隊”，還有30%的權重是“推文化”。如果你培養不出來一個能夠接替你的接班人，就認為你在建團隊這個維度上是嚴重缺失的。在企業里，不管是組織學習還是其他，一定要通過一系列組織動作，融入到員工的日常行動里去。今天我們理解組織的時候，一定要疊加生物學和生態學的視角，才會構建非常立體的思考方式。如果想朝自進化組織的方向前進，反思能力一定是非常重要的內核。我加入阿里巴巴有三年多時間，發現阿里有兩種會最多，一種叫KO會，一種叫復盤會。阿里大大小小的戰役，“雙十一”、“6.18”等等，通常每個活動都會有一個啟動會，每個活動之后還要有正式的復盤。特別是每年“雙十一”之后，通常會拿出將近兩個月的時間復盤。從CEO到每一個團隊都會做復盤，這是阿里成長的關鍵。阿里學習平臺上的學習文檔，絕大部分是阿里巴巴重要戰役的復盤文檔，這些構成了阿里巴巴自我反思、自我進化能力的核心。無論是淘寶大學還是淘寶大學內的各個團隊，都有自己的線上“云課堂”，所有項目做完之后必有完整的復盤，然后放到線上云課堂的系統，讓無論是否做過這個項目的所有人，通過復盤學習之后，能夠70%復制這個項目再次交付的能力。我認為復盤對于組織進化來說是最重要的。很多人會問，你們講了很多管理理念，比如釘釘講五個在線（組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線、生態在線），這些理念和工具到底是什么樣的關系？我認為應該用一個動態視角去看。回想一下90年代很多企業上ERP（企業資源計劃），我認為更多的是一種管理理念的落地。當一個下屬給老板發郵件，老板可能因為各種原因不回復下屬，這個溝通可能就停掉了。但是在釘釘，通過ding的方式，讓所有下屬和上級實現了透明溝通的平等對話權利，這就是一種管理思想的落地。今天所有企業都在講知識管理，都在講自我復盤、自我沉淀，企業做了那么多精彩的項目，但是后來的人依然該踩的坑一個不落的踩到。知識管理應該如何落地呢？今天以云課堂為代表的載體，讓大家能夠把組織產生的這些最好的東西沉淀下來，分配給不同的人學習，就完成了組織學習的閉環。我們看管理工具，不要看表面的功能是什么，要思考出品這個工具背后的戰略問題、管理問題。阿里巴巴不追求成為一家大的公司、強的公司，但是我們希望做一家好的公司，而且希望能夠活102年。我們認為能夠做得好和活得久的關鍵是正確的戰略和組織能量。而且組織能量對戰略是指數級的關系，希望每個企業都能獲得自我成長的動力和動能。阿里對人才的重視有目共睹，不僅僅是阿里，每一家獲得成功的企業，都少不了人才的注入，餐飲企業亦是。勺子課堂AA級店長認證班，致力于為門店培育專業管理人才。塑造正確的思維方式、打造團隊領導力、提升人才管理力、培養業績管控力，3天打造全能型門店管理者！ 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