到底該向日本餐飲學什么？我們采訪了4位餐飲人…

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作者｜何姍 編輯丨Yanco

01

“匠心與創新，服務與效率”

這是勺子咨詢的余章榮老師給日本餐訪總結的兩個關鍵詞組，在幾天的行程中，余老師為我們梳理出了日本餐飲業呈現出的突出特征：

1、集團化、連鎖化的同時，有著極其細分的業態。在國土面積的掣肘下，細分市場很容易達到天花板，因此我們看到大量的集團為了避免品牌老化，不斷開拓出新的品牌，一家企業下幾十個甚至上百個品牌同時運營的情況已經非常常見。

2、完善的供應鏈體系和門店運營管理體系，讓極致效率成為可能。比如每個大集團都有自己的中央廚房，能夠支持旗下各個品牌的門店端，而門店則通常采取料理包/復合調料+現場加工的形式，一方面提升出餐效率，另一部分也沒有放棄展示“現點現做”的展示功能。在這樣一個競爭白熱化的成熟市場中，各方面成本開銷已經極高，比如高昂的租金導致了門店和廚房面積不斷縮小，也催生出極高水平的空間設計、動線設計、自動化設備。

3、日本的服務，用兩個詞語可以概括：“一期一會”。說的是把與客人的相遇看作一生一次的機會，用款待之心對待顧客，極度關注細節；“一生懸命”說的是將一生投入到工作中去，這反映了極高的職業化素養和敬業度，也是國人很熟悉的“匠人精神”的由來。

4、極致效率和極致服務背后，其實是日本餐飲行業對于人才培育的重視，清晰的員工職業生涯規劃路徑，完善的團隊激勵機制，高額的人才培訓投入，對店長訓練的極度重視，不斷在為餐飲行業輸出高品質的人才。

▲勺子餐訪團學員在東京灣

02

警惕拿來主義

餐訪如何學以致用？

余老師為此次餐訪設計了兩次私董課，分別討論的是顧客體驗的關鍵節點，以及員工激勵中的賽馬機制。它們是從以上日本餐飲幾大特點中總結提煉而來、同時也最適應我國當前餐飲業發展階段的方法論。

前者所說的“關鍵節點”（MOT），是服務體驗中的重要理論。人們對于體驗的記憶由體驗中的高峰點與結束點決定，這也被稱為“峰終定律”，高峰點與結束點即是“關鍵節點”，餐飲企業如何梳理、把握、強化顧客體驗中的這些“關鍵節點”，決定著品牌凈推薦值（即NPS，也就是消費者是否會向他人推薦你的品牌）。

而后者要說的其實是人才激勵的問題。余章榮老師用了一個三角形作示意，頂上是戰略和藍圖，它決定了品牌將去向何方；左下角是人才培育，包括企業大學、第三方培訓等，它能夠讓品牌實現自己的戰略和藍圖；右下角是利益分配，它的目標是公司利益和員工利益之間的平衡。

在余老師看來，游學的關鍵不只是技術、方法和工具，游學不在于知道具體怎么做，而是學習為什么要做。

首先應該是認知的提升。超前中國許多年的日本餐飲業，讓我們思考中國餐飲企業的發展方向和餐飲人才的發展方向，它揭示的是趨勢和可能性。其次，應該是了解日本餐飲業現狀背后的底層邏輯，從系統的方向去理解它。知識如果不放在系統中去理解，就只是星星點點的碎片，無法形成閉環，出現“一看就會、一用就懵”的情況。在不了解企業現實狀況、不能以系統化思維來思考企業發展方向，簡單抄襲、過度迷信，再新的方式方法都很難真正跑起來。

游學和餐訪只是一個開始，要讓它的收獲真正落地，餐訪之后配合的規模化培訓課程、乃至定制式咨詢，是解決真正系統知識落地的重要方法。

03

學到、用到，效果馬上就到

王宇，奉天小館創始人

我感覺我們東北人經營企業很多地方原來都做的非常粗糙，所以對我們來說日本有太多地方要學了。

從 Casita 餐廳身上我們是學得最多的，他們雖然是中高端餐飲，我們每家店每天迎來送往一千人，沒有辦法照搬所有做法，但關鍵是我們也要開始把客人當親人、當朋友。

▲Casita 餐廳，錄入了約15萬名顧客的喜好信息

針對各種群體可能的需求，我們都準備各種用品在店里以備不時之需；之前我們 “仗著”自己生意不錯，沒有對客人有足夠深入的了解，但現在我們和等位軟件合作，通過這里掌握更多客人的信息。如果客人訂了包房，服務員會在房間門口迎賓并報出客人名字；用餐結束后，服務員會送客人到電梯口并鞠躬致意，直到客人離開視線為止。我在日本的時候，沈陽 5 家店在大眾點評上的服務都是 4.5 星，回來以后兩三個月，其中 3 家店的服務就升到了 5 星。

從物語集團學到了對員工好是最關鍵的，我們回來馬上調高了績效工資，只有更多的福利和工資保障，他們的服務水平才能更好地提升；從和民中央廚房學習到的“去庫存化”，我們馬上對總庫房到二級庫都做出調整，原來三個月到半年的備料都壓縮到一個月之內，曾經儲存量特別大的調料現在做到每周送貨。一個員工的銘牌、一個產品的包裝、一個外墻上的 LOGO，都給我們很大的震撼。

從日本餐訪學到東西太多了，我真沒辦法一次性給你梳理出來。

▲日本之旅后，大家成為了很好的朋友

因為每天接觸的信息特別多，所以我覺得晚上余老師的課堂顯得非常重要，白天參觀、晚上總結理論知識，能更好地幫助我們吸收。從余老師課上得到啟發，我們開始了門店的自我檢測，從菜品數量等重要節點入手，現在都出現了明顯的變化；余老師提到的賽馬機制，我們也馬上投入使用了，比如員工之間的 pk、主管之間的 pk，公司內部一二季度都進行了績效比賽，勝利者直接贈送勺子課堂的課程。

劉慶剛，海盜蝦飯創始人

當時公司正處在一個思考未來發展方向的節點，于是我就去了這次日本餐訪。最讓我感到觸動的是 300平米、日配幾百家門店、同時深度應用豐田精益生產方式的和民中央廚房，它可以說是實現了我對未來商業模式場景的構想，極其細致的排產計劃和把效率真正落地的工作方法，我認為是中國未來發展的方向。

▲和民中央廚房，坪效為國內優秀餐飲企業50倍以上

從日本回來后，我首先要做的是人力資源和組織力相關的提升，然后就是加強流程制度建設。2017 年我們沒有繼續下去的組織力工作現在我們重新撿起來了，作為一個快餐品牌，我們原本沒有把太多精力放在人才管理上，現在從品牌、產品、市場角度的工作相對都好辦，人其實是最難的。日本總體大環境不同，因此我們無法照搬他們的做法，而且門店人員組織力的問題，是一個復雜的大閉環，無法把任何一個元素單拎出來討論，比如現在我們要完善培訓考核、薪酬績效標準的建設。我們現在在完善自己的系統，目前正在攻克供應鏈領域，現在我們與上游的對接比較暢通，但抵達門店的這一環節就做得不夠，比如說門店進銷存 SKU 還待建立，就拿盤點這件事情來說，因為系統的不完善，員工不會、不愿意學、學了也不愿意執行，系統的建立則能為他們的工作提供很好的輔助，讓他們能釋放更多產能。

▲巴士講堂-海盜蝦飯創始人劉慶剛

日本給我的第一感受是，在國內的任何一個新模式，都會接受到各種各樣褒貶不一的聲音，但在日本你發現所有的業態都被實現了，所有道路都是可能的，比如說和民從第一產業到第三產業的全線貫穿，其實也成為了我們的一個發展目標。我認為日本餐訪，所有想要做規模化發展的、想要打開眼界的餐飲人都應該去；這次餐訪我在還在 711、無印良品的分享中收獲頗多，所以其實非餐飲行業的人加入餐訪，也會有收獲。

李石，喜仕屋創始人

這次日本餐訪讓我印象最深刻的品牌是 711，我們同樣是加盟模式，也同樣是幾十平米的小店、經營主體也通常都是小家庭。最讓我受益的是 711 對于加盟商的精細化篩選和指導教官制度，國內很多是忽略了加盟商管控和服務的快招模式，拿了加盟費就跑，但 711 嚴謹認真的方式，讓加盟商得利、讓總部和加盟商成為利益共同體，這也是我們所相信、以及所努力的方向。

▲擁有26000余家加盟店的711，以用戶價值為導向

報名餐訪的時候，我們正處在一個瓶頸期，70多家門店的時候，自己那些土辦法就不好用了，我當時希望能去外界碰撞一下，從更大規模的前輩身上討教經驗，看看如何避免彎路；和新的朋友認識，了解大家對未來趨勢的觀察和判斷。

回國以后在參加其他活動的時候，我都心不在焉，心里只想著日本餐訪學到的東西，當時的第一個動作，就是和各位督導、后勤部門等一起分享了日本之行的所學，然后設立了我們的第一個工作任務——回歸門店，回歸服務。

接下來我們很快設立了加盟店的考核制度，督導每周前往自己負責的加盟店為其打分，分數高低影響加盟商拿貨的價格等各種服務配套。現在門店的衛生狀況也有很大改善，服裝也非常統一了，我們還推行了 5 個金句的服務用語，先從最簡單的標準化服務開始。

整個二季度，我們的單店日營業額比去年同期增長了幾百元，這讓我發現其實對加盟商的規范和約束，也是一種優質的服務，越沒有要求反而越不是好事。我們這樣的小店里，稍微有一些標準化的引入，馬上就能和別家拉開差距。從去年開始，很多人都說餐飲行業越來越不好做，但是這樣的環境下我們還能保持增長，是非常大的鼓勵。

無論是服務理念、門店運營還是系統搭建，他們都從日本同行身上找到了共鳴和方向。

2019 年 9 月1日~8日，勺子課堂餐訪團即將再次啟程前往日本，帶領餐飲人提升認知。

本次日本餐訪不僅保留了學員評分最高的餐訪品牌Casita以及和民中央廚房，更增加了跨行業學習的比重，將松下幸之助的經營哲學、豐田的精益生產理念和迪士尼的感動經營思維融入其中。

我們將從匠心之道、經營之道、精益管理、模式創新4大維度，深度學習日本的6家知名餐飲企業和5家跨界企業的成功經驗。

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