900多家門店的呷哺呷哺，如何成為中國快火鍋之王？丨【勺子深薦】

日前，呷哺呷哺公布2018年的業績報告。報告顯示，它的營收已經達到47.34億，同比增長29.2%，其中凈利潤4.62億，凈利潤率達到10.56%，超過了海底撈的9.64%。

2018年，呷哺呷哺一共新開了195間餐廳。截止2018年底，其公司旗下一共呷哺呷哺886家，子品牌湊湊餐廳48家，餐廳總數量達到934家，規模是海底撈的兩倍。

凈利潤率高于海底撈，規模是海底撈的兩倍！呷哺呷哺模式成功的背后，藏著怎樣的故事呢？

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從敗家子到快火鍋之王

這個富二代不簡單

呷哺呷哺創始人賀光啟出生于臺灣珠寶世家，后隨父親一起到大陸做珠寶生意，其家族在北京和廣東兩地開了10余家珠寶店，資產一度達到5億，可謂是風光無限。

可惜好景不長！賀光啟的父親急于培養家族生意的接班人，逼著賀光啟繼承父業。然而，不懂珠寶生意的賀光啟，一年時間就虧光了5億。巨額的虧損讓賀家走向衰敗，他的父親絕望得想要自殺。

賀光啟對父親發誓，自己一定要東山再起，要把錢連本帶利賺回來。

1996年，賀光啟來到北京尋找商機，在一次聚會中，他意外地發現，老北京的火鍋主要以木炭為燃料，食客都是三五成群，不僅不衛生，還會耗費很多時間。而日本火鍋已經流行一人一鍋，臺灣也早已開始用電磁爐。

賀光啟打算用電磁爐加熱，以“一人一鍋”的新模式進入北京的火鍋店市場。他果斷從臺灣購進幾十臺電磁爐，在北京的西單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

呷哺呷哺把目標消費全體鎖定在“上班族”，這個群體沒有太多時間自己下廚，更多時候選擇吃快餐。然而普通快餐的用餐體驗和飲食健康較差，很難滿足他們的要求。基于這層考慮，賀光啟認定“比正餐更快捷，比快餐更正式”的呷哺呷哺必然能夠火爆。

然而現實非常殘酷，一天下來都沒幾個顧客。賀光啟向消費者咨詢，才發現這種形式的火鍋比較另類，消費者不習慣。另外他做的是臺灣口味的火鍋，不被北京人喜歡。

于是，賀光啟做了這幾點：

1）聽從客人的意見，花了半年時間對調料的口味進行改良。

2）為了保證原材料牛羊肉的品質，賀光啟親自率隊冒著大雪到內蒙古尋找優秀的食材，然后租車從內蒙古運到北京。

3）同時也開始做各種促銷活動，這才讓呷哺呷哺的生意慢慢好起來。

2003年非典爆發，很多餐飲店關門，呷哺呷哺卻由于一人一鍋制，大受歡迎。非典過后，呷哺呷哺已經在北京出名了，打響了自己的品牌。

賀光啟開始趁熱打鐵，擴大規模，開始了瘋狂的擴張之旅。他說：“以每9天一家新店的速度擴張，是我們的一個目標！”

如今，呷哺呷哺早已上市，它現在擁有934家店，還打造了一個強大的子品牌“湊湊”。

呷哺呷哺是憑什么攻城略地，成為一代“快火鍋之王”呢？

02

天時地利人和

呷哺呷哺的迅速崛起

• 非典來襲，全民健康意識蘇醒

呷哺呷哺的生意一直做不起來，最大的原因是，大家都習慣了一群人圍在一起吃火鍋。很多消費者認為，一人一鍋的方式吃火鍋顯得很奇怪。

呷哺呷哺為改變顧客消費習慣而煩惱時，非典爆發了。非典的發生，給全國人民生活、安全帶來很大的困擾！全民健康意識也因此大幅提高，人們開始注重分餐消費。呷哺呷哺這種一人一鍋的就餐形式，瞬間獲得了消費者的認同。

某種意義上講，就是非典這一大好時機，給呷哺呷哺的成長鋪路，讓它更快地走進消費者心中。

• 行業的屬性賦能

如果非典爆發是呷哺呷哺崛起的天時，那么地利就是呷哺呷哺處于火鍋行業，這個行業具有易擴張的特點。

一般的餐飲不容易誕生巨無霸連鎖公司，其本質在于餐飲行業是一個集食品行業、零售行業、服務業等屬性于一身的行業。

中國地域差異性大，食品、菜系繁多，異地擴張會非常困難。此外，菜品被消費者喜歡，需要優秀的廚師，而優秀的廚師無法批量制造，這就容易導致“廚師在，餐廳在；廚師走，餐廳亡”的局面。

而火鍋是一個特殊的餐飲行業，它是一個高度標準化的產品。只需要提供底料+新鮮自助食材，其他過程完全是消費者自己操作，不依賴于廚師的廚藝。

• 以性價比為決勝武器

呷哺呷哺決勝的關鍵，是它的低成本優勢。呷哺呷哺定位在大眾市場，它的性價比極高，客單價僅為45元。

餐飲是高消費頻次的行業。中產階級和下層階級會選擇更實惠的場所消費。不到50塊錢，可以吃飽、吃好，享受到超過百元的消費體驗，這能夠滿足大部分人的消費需求。

以高性價比為武器，讓每一個顧客都覺得超值，這是呷哺呷哺的決勝武器。

• 它具備強大的運營能力

呷哺呷哺擁有強大的運營能力，這是它能夠提供高性價比的關鍵。

第一，2011年到2014年，羊肉價格漲了30%到40%，但是呷哺呷哺的羊肉只漲了10%。這是因為呷哺呷哺的羊肉很多是在新西蘭進口，而呷哺呷哺的門店都在港口城市附近，其運輸成本較低。

第二，呷哺呷哺的配料都在大型醬廠集體生產，而門店也盡可能在醬廠運輸半徑內，這樣減低了成本。

第三，呷哺呷哺有高質量的ERP管理系統，通過數據能夠精確測定客流量。其餐廳店長會結合數據得到一個訂貨量，根據這個訂貨量來調整訂貨。這樣既不會形成浪費，也不會造成客人流失。

第四，呷哺呷哺的吧臺呈U型，這很大程度上節省了門店空間，讓餐廳能夠容下更多顧客。同時，顧客的集中讓每個服務員可同時服務10-12名顧客，大大節省了人力成本。

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消費升級

呷哺呷哺的突圍之路

中國的“消費升級”現象已經越來越明顯，隨著整體消費水平的提高，賀光啟覺得單純依賴性價比，不再是最好的選擇。以性價比為武器，在火鍋紅海中殺出來的呷哺呷哺，也開始尋求自己的方式突圍。

呷哺呷哺的突圍分為三個板塊：1）對原呷哺品牌加速擴張；2）結合茶飲打造中高端的火鍋品牌湊湊；3）成立食品公司，延伸產業鏈。

呷哺呷哺不到50元的客單價，只能覆蓋了中低端的消費群體。

為此，呷哺呷哺推出高端品牌——湊湊，客單價定在130元左右。

做出這一改變，是因為呷哺呷哺看到了消費者需求的變化。消費升級后，消費者飲食方面的剛性需求開始向價值需求轉變。消費者不再只在意性價比，他們開始追求更好的飲食體驗。

三個核心板塊中，呷哺和湊湊屬于餐飲，是呷哺呷哺的主營業務。成立食品公司就是對主營業務進行補充和增加營收。

一方面，食品公司能夠保證餐飲原材料的供應，同時能夠打通流通渠道；另一方面還能在調料市場分得一杯羹。

數據顯示，目前火鍋底料行業有大概500億元左右的市場容量，目前還遠未飽和。呷哺呷哺本身就是很出名的火鍋品牌，它的品牌效應能夠幫它節省推廣費用，讓它更快地站穩底料市場。

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呷哺呷哺比海底撈強在哪

看商海沉浮，我們可以發現大部分行業中，都能出現一個高端品牌，依靠服務獲得高溢價。在火鍋行業中，靠服務獲得高溢價的是海底撈。

火鍋品牌中已經出現一個服務非常好的海底撈，其他品牌還能夠通過服務占領市場嗎？

答案是很難！海底撈的服務已經讓人無法挑剔了，即使你做得再好，沒有品牌的支持，也很難與其競爭。挑戰行業龍頭的最擅長的領域，是自尋死路的行為。

馬云也曾說過：彎道超車十超九翻，要學會換道超車！

呷哺呷哺選擇回歸吃火鍋本身，它簡化了火鍋的社交屬性，降低了服務成本，把火鍋店變成快餐店，提升了運營效率。小店+產品簡單+服務簡單，這種模型是可以讓呷哺呷哺更容易擴張。

如果說海底撈是火鍋界的星巴克，那呷哺呷哺就是火鍋界的麥當勞。前者是通過服務讓品牌價值最大化，后者是強大的運營能力，讓效率最大化。

海底撈的服務雖好，師傅帶徒弟來提高服務水平的制度雖然優秀，但是隨著海底撈的擴張，其問題也暴露出來。

近日，海底撈一門店女服務員幫顧客打撈掉入火鍋里的打火機時突然爆炸，臉部被大量滾沸紅油燙傷，在打撈時火鍋仍處于沸騰狀態。

這就是海底撈存在的隱患：火鍋行業本身容易擴張，但是高質量的服務不容易擴張。

海底撈擴張速度遠不及呷哺呷哺，在未來，呷哺呷哺的門店數量很可能是海底撈的十倍、甚至數十倍。

性價比高、營運能力強，加之火鍋行業天然易擴張的特點，是呷哺呷哺成功的關鍵。

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