超級客戶才是你最大的護城河丨【勺子深薦】

競爭，是市場營銷的關鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈，你永遠沒有辦法脫離競爭對手去談客戶。

競爭戰略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答：所謂競爭戰略，最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。

不是說你在某個點上做得比競爭對手更好，而是你怎么跟他做得不一樣。

所以，競爭的核心在于差異化。

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如何實現最高境界的差異化？就是形成護城河。

但是，很多人思維中所認為護城河是產品、管理等，其實并不是。優質的產品、高市場占有率、有效執行、卓越的管理，它們雖然好，是能夠使企業產生一些差異，產生一些競爭力的因素。但是對不起，這些東西都不叫護城河。

巴菲特認為，護城河是一種競爭結構，甚至比CEO還重要。

那么，到底護城河該怎么來設計？

01

我看了很多材料，目前業界公認的一個模型是晨星公司，它包括四個維度：

1. 無形資產

比如專利、有高溢價權的品牌、一些特許型的牌照，核心是競爭對手沒辦法模仿，進不去。

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2.低生產成本

有獨一無二的資源稟賦，能夠構成低成本。

3.網絡優勢

網絡性的規模性的優勢，比如某運營商推出了購買iPhone優惠制度，我成了它的用戶。但我對它的服務非常不滿意，可是十年了我沒辦法換，因為所有的聯系人都知道我這個號碼，這就是網絡優勢對于護城河的綁定。

4. 高轉換成本

從原有的產品和服務轉移到另外一個產品和服務，要付出長久的代價，包括學習成本、風險性的損失。它的核心是讓用戶難以割舍。

其實，我們可以做個減法。我認為最重要就一項，就是高轉換成本。

設置轉換成本，一共有3招：

02

最近很多人在談流量池，其實流量池并不穩定，因為流量會流進也會流走。只有變成超級客戶池，才會成為一個壁壘。

什么是超級客戶呢？

是愿意為你的產品和服務付費的用戶，也被稱為精準流量。對于企業來講，它相當于一個持續的現金流。

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比如，亞馬遜的Prime會員。

在美國，10.7%的美國人都是亞馬遜的Prime會員，38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會員服務。

每一個Prime會員，每一年的消費平均是1200美金。而一個普通的非會員，每年大概是400美金。兩者有三倍的差別。

所以亞馬遜說，為什么我們這樣穩定，很核心的要素是我們有一個億的會員。每個會員每年基本都在繳費，續費率達到90%。

亞馬遜是怎么做的？

1.從原有的行為數據中篩選出客戶池，找到交易頻次高的一些客戶。同時，找到現有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點。

亞馬遜在2005年推出這個Prime會員時就發現，美國的快遞網絡并沒有中國這樣成熟，因為很多人是非常分散地住在村落里，所以它提供了一個很核心的服務：免費的兩日送達。

2.設計對于超級用戶的整體性的增值包。

只有痛點固然能夠對他產生吸引，但是不一定能夠對他產生留存。要大量地去為這些會員提供增值性的服務。包括無限量的音樂影視，無限量的照片存儲，還有100萬本Kindle電子書的借閱。

如果你預繳費，還有25%的折扣。

3. 把客戶數據變成一種資產，去跟其他公司進行聯合。

亞馬遜就跟Moto以及另一家手機廠商Blu進行聯合。以前兩家公司賣的手機，一個是99美金，一個是199美金，而在亞馬遜上的合同價要低50到70美金。

為什么亞馬遜可以這樣做呢？因為它有客戶資產來跟你交換，有穩定的客戶群交易，有數據。

這是對客戶資產的一個利用。能夠把這個資源形成一種權益，跟其他的公司來進行綁定，成為一種權益乘法。

4. 把超級會員從利益的增值性的管理，變成身份性的管理。

7月15號叫做Prime會員日，在這個時候，亞馬遜對于會員的價格放到最低。一般來講，每當這天的時候，銷量會增加90%甚至100%。

這是個造節性的運動，但是它本質上是指向身份認同的一個增值性管理。其中很核心的一個要素，就是對客戶需求背后的理解問題。

要找到他的痛點，只有把若干個痛點打通之后，才會形成一個用戶池。之后形成權益增加包，同其他公司進行跨界性的合作，使這個權益能放得更大。

03

什么叫鎖銷？我們先看看，一家會鎖銷的公司長啥樣，這個公司叫星巴克。

星巴克每年一開張，就可以實現1/4的營收。

什么意思呢？星巴克發展了很多星享卡的會員，僅2015年就銷售了50億美元，占到它當年銷售額的1/4。

換句話來講，這幫星享卡會員存在星巴克中的錢，為它每一年銷量的1/4來托底，實際上通過這個權益卡，已經提前封鎖了1/4的機會了。

2017年星巴克發布一個數據，說存在星享卡中，以及在移動支付當中所存留的現金，已經超過12億美金了。

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所以，鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上，提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。鎖銷有3個作用：

1. 降低風險，提前把錢給收了；

2. 降低營銷成本，你很少看到星巴克的廣告；

3. 封鎖競爭對手，我提前把錢給收了，他去買競爭對手東西的機會就更少了。

鎖銷的最高境界是金融屬性。我先把錢收回來，然后可以拿這個錢去拓展更多的業務，或者更好地去服務客戶的權益，形成一個閉環。

好的公司都能夠形成一個業績性的閉環和飛輪。

04

這一招非常適合B2B的企業。

什么叫資源綁定呢？就是在原有客戶交易的基礎上，通過深度服務，把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

很多B2B的企業，如果轉換供應商就會碰到風險。所以，我要去強調這個風險的話，就要增加客戶的粘性，去消除客戶的這些風險。

它是要把這種傳統的交易性的關系，變成一種戰略互補性的關系。

比如有一年我到寶鋼，寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶那兒上班的時間比在寶鋼的時間還多，所以跟客戶是深度綁定性的關系。

05

馬云在2008年說，我打開望遠鏡也找不到競爭對手，因為他已經在一個領域中做到第一了。

但是，大部分人都不在這樣的階段。

如果說你不關心競爭，只會關心客戶，脫離競爭去談客戶，是個天方夜譚。

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競爭的核心是差異化。

要去看看競爭對手在做什么，在滿足客戶什么樣的需求，你就知道兵力應該聚焦在什么樣的地方，如何來跟它進行競爭。

而護城河正是一種競爭結構。

門店員工積極性不高？

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