幾天前，“食為政首”的提出，讓糧食安全受到空前的關注，也有資深投資人將此解讀為“消費崛起的超級時代”。
餐飲作為大消費市場的重要組成部分，注定要在疫情沖擊+內需引動下發生格局大挪移。
今天這篇就送給2020年重新出發的你，內容主要包含以下6個主題：
+CAN中國餐飲思想大會內容精華
（全文5987字，推薦精讀）
企業是穿越周期的過程，創始人決定了企業99.9%的命運。洗牌期方向感很重要，餐飲老板需要像劉備一樣，走出“新野”找到自己的“荊州”。
疫情讓全世界都回到根本問題，企業的戰略就是思考我們如何活著。
可口可樂前總裁伍德魯夫曾說，一場大火可以毀掉一切，但只要給我“可口可樂”這4個字，我就可以重生。餐飲老板也一樣，疫情逼迫我們思考：假如一切摧毀，我能不能一夜之間重建我的公司？這是終極問題。
歷史上有很多很好的案例，劉備在新野時無險可守，他當時的業績和餐飲老板相類比，規模不到10家店，在座的餐飲企業都比劉備的資源好。劉備后來為什么能跨州連郡？他找到了“荊州”這一關鍵位置。因為找到了“荊州”，打了赤壁之戰，發動了正確的大決戰，即便是阿斗這樣“很瓤”的接班人，在勝利果實的保護下，也滋潤了很多年。這就是大決戰的威力。
我們再來思考一個問題：曹操為什么會犯這樣的低級錯誤？對照大決戰威力公式，曹操的人馬不習水戰、北土未平、手下非心服之人，哪一條都不對。以史為鑒，這提醒我們在座的餐飲人，在你有一定規模，也有一定知名度的時候，很容易認知誤判、盲目自信。大家有資格做曹操，也有資格把曹操犯的錯誤都犯一遍。曹操有了一定地盤之后，跟著感覺走，膨脹了，以為好日子要開始了，其實最危險的時刻也來了，所以昏招連出，位置、節奏、兵力全錯了。有100家店以上的餐飲人要當心了，不要犯曹操的錯。美國主要的餐飲品牌麥當勞、星巴克、肯德基、漢堡王等都在1950-1970創立。其“大決戰”前夜的特征是，特許經營模式升級、1960年代后速凍技術日漸成熟，人口紅利步入尾聲等，和今天的中國方方面面都很像。
日本便利店也一樣。“大決戰”前夜的特征是，連鎖加盟制度成熟，共同配送、小額配送成為便利店標配，這一切今天也正在我們身邊發生。
因此，我們判斷：中國餐飲業正處于大決戰關鍵期，大家必須找到自己的“荊州”，在顧客心智中發起圈地運動，才能實現從夫妻老婆店到“跨州連郡”的大跨越。每位創始人都要思考，你的特長哪一個能和消費心智劃等號？每天思考，時時思考。不思考這些，只追求恢復到去年，不捕捉未來，是不行的。決定我們一生成敗、決定企業未來生死存亡的關鍵節點來了！
舒適是精益的最大敵人，危機才能讓精益深入。大白話：精益的落地不大可能沒事找抽，都是被逼出來的。供應100家門店，你可能需要最少3000平的央廚。而西班牙365咖啡，650平方米就做到了。
裝修一家餐廳，你可以需要幾個月，而肯德基只需要15天。
餐飲的競爭已經升級到高手之間的競爭。高手之高，強在效率。提高效率離不開精益管理。精益思想的代表是起源于日本的豐田生產方式。精益誕生在日本，是因為日本國土面積小，非常注重效率集約。
精益的意識比方法更重要。精益不是“精細”和“摳成本”，而是用最少的資源去為顧客創造“最大”的價值。在豐田內部，改善建議的正確率只有20%，也就是說100個改善建議里只有20個是對的，另外80個都是錯的。但是豐田認為這沒關系，錯了可以改回來。豐田有50萬人，每年提出500萬個建議，如果有100萬個是對的，那是多么厲害。多大規模的企業適合做精益管理？一家店、兩家店、2000家店都可以，只是做的方式不一樣。精益無處不在，不要把它想得太復雜。早上起床，你能不能先煮上雞蛋再去刷牙？這就是精益。精益管理的核心是什么？去現場！現地現物解決問題。豐田的領導就很少在辦公室，多在工廠。
著名的“大野耐一圈”，說的是在現場花30分鐘發現30個問題，然后用30分鐘解決一個問題。西班牙的365咖啡，廠房效率為什么那么高？他們已經精益到同一個位置，早上做這件事情，下午挪一挪可以做另外一件事情。舒適是精益的敵人。即使你覺得很好，至少也有50%的改善空間。最大的危機源于最艱難的處境，你需要一場危機才能讓精益深入。大師里，收入最低的是湘菜、粵菜這些師傅，年薪100萬的少之又少。
必須研究的是餐飲“分發方式”改變，新模式新技術建立在這個基礎上。以疫情的發生為分水嶺，餐飲經營進入前所未遇的多變時期，顧客在變、員工在變、供應商在變、業主在變、市場在變、產品在變、需求在變、競爭在變，變化是我們必須適應的常態。大家目前清晰感受到的是互聯網通過外賣來洗劫傳統餐飲，外賣扣點過高讓大家叫苦連天。實際上，外賣是餐飲分發形式改變的起點，餐飲的分發方式還會發生巨變。便利店干餐飲，超市里開始有了橙子、椰子售賣機等等，都是服務、商品的分發在改變，不了解變化就會被時代拋棄。在所有的大師里，收入最低的是湘菜、粵菜這些師傅，年薪100萬的少之又少。為什么？沒有適應新的分發方式。梅蘭芳時代，表演只能面對臺下觀眾，當時的票很貴，收入很高，但拿到今天看，梅蘭芳的影響力和收入不能和現在一個18線小演員相比。梅蘭芳以后，文化娛樂業的分發方式發生了兩次改變，第一次是唱片、電影，第二次是電視的出現，電視可以滿足碎片化的需求，滿足大家可以隨時隨地看到梅蘭芳的需求。
從梅蘭芳到范冰冰，都是分發形式的改變。餐飲也一樣，目前的分發太傳統了，如果一個大廚的手藝可以被10萬人吃到，大廚的價值就被放大了。分發方式的改變提醒我們，單純的開店不能解決現金流的問題和發展的問題，我們必須研究餐飲分發方式的改變，新技術新模式的誕生都建立在這個基礎上。
這是行業分發方式帶來的必然結果。現在我們打開手機，平臺上你只有耐心看6到9個品牌，這注定了頭部品牌會拿到越來越多的流量，會越來越強。我們不能要求大家不再使用手機，主流的消費場景將不是你走在商場里，一下子看到十幾個品牌。餐飲4萬多億的市場中，最大玩家百勝中國400多億，占到了1%多一點，海底撈200億，占火鍋品類的1%，參考其他行業，做老大才能活下來，才能保住賽道。
需求的碎片化給行業帶來很大的挑戰，原來我們的關注點是高營業額高TC（客流量）門店，現在，消費的時間、地點都發生了很大變化，而且消費者在渠道多元和信息透明中變得越來越精明，原來100萬的需求，現在可能只剩下70萬了。如何有信心？安撫沒啥用，愿意被現實打醒，并接納現實，主動進擊。不管怎樣，人們都要吃飯，所以餐飲恢復得還是可以的，電影、旅游等行業就很慘了。疫情會持續兩年左右，這些朋友怎么辦？
這一類多是強人，強人都有強大的自主意識，總是讓內心流在現實之上。2月份疫情發生，3月是不是就能恢復？這是他們的普遍心理，一直和事實對抗。總期待原來的業務還能恢復。比如一個做南北極豪華游的老板，他總期待能再次成行，所以他說，疫情以來，自己的判斷全是錯的。后來他明白了，應該讓現實流經自己的內心。他轉型很快，轉做青海、云南國內高端旅游，沒有辭掉一個員工，恢復到了很積極很有人格魅力的狀態。
另一個旅游業老板的故事，她在5月份就迅速盈利了，因為她的危機感很強，快速接納現實，行動力超強，充分發揮自己擅長的旅游設計，和各地合作各種各樣的旅游產業園。社會想象系統是人類用想象構建的共同體。一個社會有集體（內在）想象，集體想象有排他性。我們看到的西方社會對口罩的排斥，就是排他性集體想象的表現。任何社會的集體內在想象，都需要經歷創傷才能破除。西方的口罩禁忌也是一樣。這讓我們發現一個人性的真相：人哪里需要被安撫，人需要的是被痛苦打醒。
什么是“熵”，簡單來講，就是任何一個封閉世界都會完蛋。
具體到公司發展，最好你每年都給公司一個大混亂，你能吸納混亂，就代表一次熵減，你能走得也就更長遠。餐飲最終的競爭是品牌文化之爭。如果沒有疫情，我認為2020年是品牌文化起點元年。
為什么要品牌年輕化？很簡單，因為購物中心里全是年輕的小姐姐，我們的店員也要用帥氣的小哥哥。首先，產品不能多：太二只有24個SKU，這也是我開20多年九毛九的經驗。誰說自己能做100個SKU還能多開店，那是你牛。其次，要有招牌產品：產品少但沒有厲害的，那不行。有招牌，顧客才能忍受你的產品不夠豐富。
設計原則是與品類調性關聯，讓顧客有拍照欲望，而且不一定花很多錢，調性才是最關鍵的。從街邊小店到酒樓，再到品牌連鎖，大家在口味、功能、形象上都差不多以后，顧客的選擇理由就是我去喜歡的地方吃。所以餐飲最終的競爭是品牌文化之爭。如果沒有疫情，我認為2020年是品牌文化起點元年。
看了太二，很多人嘀咕，我也能做出這樣的，但為什么是太二生意好？因為我們和顧客建立了很強的情感鏈接。什么樣的團隊打造什么樣的品牌，你要做年輕人喜歡的品牌，你就要用年輕的團隊。太二除了總廚，初創團隊不到30歲。
你的品牌強，你可以去別的地方插旗子，讓它自我生長。如果不強，你就要熬，要滾雪球，讓它慢慢長，一點點擴張。如何評判品牌強不強？簡單的辦法：你去一個新城市，它排不排隊。
高端和連鎖的區別是，連鎖一定是做產品的，產品是可以標準的，但高端一定是出作品的，作品都是個性的。
長沙的餐飲競爭很激烈，價格上不去，但卻誕生了文和友等這么多品牌。所以我今天分享的主線是：如何賣得貴！（注：新榮記客單500元以上）我也在餐飲行業泡了25年了。最早，我們的愿景是，做中餐的奢侈品牌，后來環境變了，我就趕緊改了：品質中餐的民族品牌。2018年我們開了香港灣仔店，大家都說3～6個月你一定倒閉，但我們活了下來。因為賣得太貴，我們上了當地的娛樂八卦。說實話，這家600平的小店對我們的品牌影響力提升非常大，將來我們還會到日本、歐洲開小店，滿足品牌傳播需要和我們的“虛榮心”。
我最驕傲的是6家門店一共摘了米其林9顆星，但戴上金腰帶的時候只有挑戰。高端餐飲確實難做，設計貴、原料貴，啥都貴，我們幾家店的產出加起來可能還不如一家海底撈，而且被攻擊的概率也大。
但我們為什么做？別人為利多一些，我們為名多一些。做高端餐飲的死亡率確實高，但能留下的，一定是不容易死的。我現在希望能活得更好一點更久一點。疫情后高端市場反而提升了，我認為接來下幾年高端都會很不錯！為什么？一是內需消費，不會還有紀委查吃飯。現在不用塑料瓶裝茅臺了。二是疫情讓大家也受了刺激，有錢不花干嘛呢？
其實每一個菜系都可以做高端，用心演繹都有機會，但你不能想著去做連鎖。你們問我如何看海底撈，那是一家偉大的餐飲企業，可以說前無古人后無來者，是中國餐飲的驕傲。但是，咱們八輩子也弄不來2000億，所以別老想他，老想他你不開心，還是多想想自己。高端和連鎖的區別是，連鎖一定是做產品的，產品是可以標準的，但高端一定是出作品的，作品都是個性的，新榮記每家店都是一個作品，而不是產品。菜味：每個地方都不一樣，客群不一樣、口味不一樣，把味道拿捏好很重要，比如長沙的口味蝦，調味調得好。店味：主要是裝修，我們兩個店請了國外設計師。有一家是阿曼首席設計師設計的，平面費用1500萬，其他500萬。開始我們爭吵得很厲害，但最后手握得非常緊。
這給我的啟示是，裝修不管店大與小，設計師水平高與低，關鍵是你把自己想要的感覺做出來。音樂、香薰、花藝等都是你自己內心想法的投射，要讓顧客一進來就能感覺到店主的品位。
人味：主要是服務。每個店老板的為人處事都會影響到整個團隊。我一個朋友，生意好，顧客排隊，老板罵罵咧咧的，但他對菜的要求特別高，這也是一種味道，我稱為“煤煙味兒”。
我認為，服務沒有標準，能和顧客零距離的都是好服務。有品質才有品牌，品牌不是自己叫出來的，是客人評價出來的。
注：本文內容來自行業知名媒體《我們加餐》一年一度的0731+CAN中國餐飲思想大會，每位嘉賓都有長篇幅深度演講，本篇只截取了其中感興趣的點，可能有理解上的偏差，不足以代表嘉賓觀點全貌，全部內容詳見+CAN峰會，特別說明，并致謝！海底撈、小龍坎等10個火鍋大佬談效率
海底撈被盯上了？
好食材推介：大佬爭破頭的鮮鴨血
鍋圈再融6000萬美元，累計融資額近10億！
失控的“加盟派”火鍋，還能跑多遠？
但機會向來只青睞有準備的人。
想“五一”生意火爆，
現在就要想好引流高招。
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