“4月人員到崗只有29人的情況下,
營業額比去年同期增長39%,
如果不是疫情倒逼,我永遠想不到我們的人效能這么高。”
這是一家15年老火鍋店,大堂經理楊靜說的話。
今天,我們就來看看,為了活下去,它都做了哪5個升級,又能給我們哪些借鑒。
鑫盛肥牛火鍋店,位于陜西省咸陽市,創立于2005年,15年來,積累了不少老客戶,目前客群中有90%都是老顧客。
在當地也算小有名氣,經常做一些公益舉動,比如高考免費給考生提供綠豆水,在當地口碑還不錯。
但另一方面,十多年來,它一直保持著900多平的單店規模,沒有做大做強,或者開出連鎖分店,品牌嚴重老化。
但這次疫情,卻倒逼他們主動升級,同時也發現了自身更多潛力。
01
調整用工結構
減50%員工,漲39%營業額
全部取消正式工,采用鐘點工。
▲疫情前,鑫盛肥牛40多名員工合照
“啟動鐘點工,解放服務員的雙手,讓他們只做服務,做好服務。我們4月份營業額的猛漲,有一半功勞,歸功于我們的服務品質。”楊靜說。
02
改變薪酬結構
每日分紅,激勵員工
在當地,
一般餐廳服務員工資是2400元,
而鑫盛肥牛的服務員工資能達到3000-3500,
其薪資體系是這樣:
總工資=基本工資+績效工資+人效工資+日分紅
基本工資:每崗位均按當地標準執行;
績效工資:根據本崗位基礎工作完成度,發放對應的績效工資;
人效工資:超出本崗位效率性指標,超前、超額完成崗位工作,綜合利潤比發放激勵;
日分紅:業績細分到每一天,超過目標,根據不同標準,發放不同現金激勵。
之前晚上11點后,員工就不想接待顧客。
群內通告有顧客上樓就餐,
沒有服務員答復,
尤其在日分紅實施后,
員工的積極性很高,
每天盼著多服務一些客戶,
服務好一些客戶,以此提升收入。
鑫盛的日分紅是怎么做的?
首先,制定每日營業額計劃:
根據季度、月份不同,
把營業額指標分配到每周,
再按照每周每天接客量,分配每日營業額,
譬如周五、周六、周日生意好,可以多分點;
其次,員工拿日分紅必備3條件:
1. 員工當天必須在崗;
2. 無菜品、服務、衛生等投訴;
3. 營業額超出當天規定營業額。
再次,不同檔位拿不同日分紅:
鑫盛日分紅分5檔,
按照超出營業額額度,制定不同的分紅標準。
譬如5月1號基礎營業額是2萬,
達到2.3萬,每人拿10元日分紅,
達到2.5萬,每人拿20元日分紅,
以此類推,50封頂。
▲薪資體系的優化帶動服務質量的提升
“我們不做年分紅,哄人的,給員工畫那么大一餅,吃不到嘴邊,員工哪來的激情。日分紅就不一樣了,看看現在,那怕晚上12點有顧客來,群里喊一聲有顧客上樓,那都是爭著搶著去服務。”楊靜說。
03
菜單“瘦身”
營業額60萬比90萬利潤高
開業初,
鑫盛肥牛本著“顧客滿意度第一”的原則,
顧客喜歡什么,就加什么,
一段時間下來,菜單有100多道菜品,
同樣隨之而升的,
還有前廳、后廚工作人員。
到月底結算后,火鍋店并沒有賺多少。
火鍋店各種負荷越來越重,
眼看超標,一番思考后,
鑫盛肥牛開始大規模砍菜單,
把100多道菜品,降到70多道。
大概半年后,財務給出漂亮的數據,
用楊靜的話說,
“之前營業額90萬,還沒砍菜單后60萬盈利高”。
疫期,他們進行了第二次砍菜單,
從70多道,降到50多道,
本來有些忐忑,但看到營業額同比增長39%,
鑫盛肥牛才敢確定這一步走對了。
▲鑫盛肥牛現用菜單
為什么鑫盛每次砍菜單都能成功?
這跟它全員集體出動的策略不無關系:
一,采購配合財務,出食材采購清單、成本、利潤等各項數據;
二,收銀員配合大堂經理,出每個菜品的點單率等各項數據;
三,其他員工對所砍菜品進行砍掉或保留意見;
四,整合所有信息,確定新菜單,公布新菜單。
除了這3次大規模砍菜單,
鑫盛肥牛每個季度都做菜品排行,
將末尾3名的菜品砍掉,或用新品替代,
保持所有菜單處于“高頻次”點單狀態。
調整動線
走最短路線,做最好服務
鑫盛肥牛所在店址,一樓廚房,二樓就餐區。
2019年初,
它二樓就餐區的面積擴張到近1000㎡,
廚房還在一樓,
不合理的地方越來越多:
傳菜員多、累、效率低,
顧客方面,催單、錯單頻出。
2019年5月,
他們對空間布局進行了升級,
廚房搬至2樓,
根據餐廳動態路線分析,
整個2樓呈“U”型布局,
——廚房位于U型開口處,頂頭+兩邊包間,最右側靠窗大廳。
“U”型布局實施后,其改變有3點:
一,傳菜員5人變3人(含1個機器人);
二,傳菜員路線達到最短、最順暢;
三,服務員巡視更方便、服務更及時。
▲一樓留電梯口,二樓整層都是鑫盛肥牛
除了動線,
包間也進行了優化,
增加了2連包、3連包。
楊靜介紹“咸陽人情化嚴重,碰到熟人會相互買單,其實他們都不得勁,人人都想有隱私空間,包括吃飯”,
截止目前,鑫盛肥牛共有19個包間。
05
采購
一天一送,十天一送
之前,鑫盛肥牛的一切采購由采購員、廚師長負責,
出門一趟產生油費、高速費、吃飯費用,
一次就是幾百塊,
同時,耽誤廚師長本職工作。
除此之外,
采購不定期不定量,
快用完了再采,誰家價格低就買誰家,
造成菜品不穩定、成本忽高忽低,
各項指標,財務、后廚等都難把控。
后來他們將日常采購劃分2塊:
當地蔬菜采購、外地凍品采購
在外地凍品采購上,
平均十天送一次,
采購員電話聯系提前選好的凍品賣家進行備貨,
由冷庫批發市場供應鏈配送,
一次配送費用幾十塊。
在當地蔬菜采購上,
一天一送,
采購員比對同類蔬菜賣家,
找到性價比最高,且可以每天送貨上門的賣家,
根據往日營業額準確預估用量,
定6斤就送6斤,8斤就送8斤。
火鍋食材不像炒菜,
比如油麥菜,蔫兒了,炒一下看不出來,
火鍋食材除了清洗、分切,沒有其他加工,對食材的要求更高。
“采購模式升級后,菜品的整體質量也跟著上來了。”楊靜反饋。
這之后,
店里靠墻那一排冷藏、冷凍柜脫離飽和狀態,
每月盤點也輕松了許多。
▲鑫盛肥牛一角
如今,
鑫盛肥牛增加了菜品審核,
每次進貨,經理都需要親自查看、簽字,
不過關的菜品,輕者調換,重者解除合作。
結尾
鑫盛肥牛會花3萬給員工報班學習,
會給提方法、建議的員工現金鼓勵,
會放權給每個人,讓他們發揮積極主動性……
這一切的做法,
源自創始人朱總感悟:
“一家火鍋店必定會有瓶頸期,不能熬,想盡辦法去升級,只有這樣,才不會被淘汰”。
品牌進階路上,你又做過哪些升級動作呢?
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