三年擴店1000家，火鍋延伸小品類的機遇與未來

這是火鍋餐見為您分享的第 175期內容

川渝火鍋競爭激烈，近些年，那些不敢大舉進軍火鍋市場的人，開始瞄準了“火鍋新變種”——冒菜。

但實際上，不只冒菜，火鍋界的細分品類，如串串、麻辣燙、關東煮，都呈現出爆發式的增長。

近幾年，一個極具詩情畫意的品牌——芙蓉樹下，漸漸在成都的冒菜圈子里打出了名頭。

自2011年創立之初，經歷了近四年的直營摸索，直到2015年開放加盟，在短短三年時間中，擴店上千家，遍布全國市場，擁有近7000名員工，1000名店長（合作伙伴），每天每店服務近200名顧客。甚至隱隱有了要成為冒菜品類的代表者的趨勢。

今天，我們就聽芙蓉樹下冒菜的創始人賈國金，講講他是怎么做的。

爆款單品的核心競爭力：大眾化、剛需、高頻復購

2016年，最高速時期，每月40—60家店遞增。

后果：店面選址質量差；合作伙伴實力參差不齊；團隊成長速度制約開店后的維護質量；開店多，關店率也很高。

2018年目前開店速度，每月5—8家左右，選址質量都比較高，合作伙伴實力都比較強，2018年關店率已經控制在較低范圍內。

企業和品牌發展道路上做出的非常重大而正確的決定：高速發展時期，沒有決定自建工廠。

外包給調料加工企業，代加工，調味品中央工廠標準化生產；

自建工廠、餐飲企業、調味料加工企業，不能與需求反復拉鋸戰；

與調味料加工企業分工合作，利益和職能分配，專業團隊做專業的事情。

企業：以芙蓉樹下為主體品牌，剛需的川味小微連鎖企業

企業家：一生做好一件事，成為冒菜及相關川味小微餐飲品牌孵化專家

品牌：芙蓉樹下就是成都冒菜，占據消費者心智，冒菜品類代表

人才招募：人力資源總監、優秀店長、商學院院長、執行總經理、優秀文案、原廠收回、視頻后期、前期拍攝、外賣主管。

集團公司=各品牌子公司、投資公司、供應鏈公司

投資公司=各子公司（GP）+各股東（LP）

過程：分紅股—期股—實股（聯合創始人）

傳統加盟連鎖模式的好處是：門店有加盟商100％投資，總部資金壓力小，風險小，擴張速度快。

壞處是：對門店的把控能力弱，品牌容易走歪，品牌家督管理成本高，可持續盈利能力弱。

而單店合伙人模式的設計，總部不投資門店，門店由創始人、員工、開發商、供應商、服務商或者社會資本等利益相關者共同投資，委托總部管理門店。

品牌公司：授權門店使用品牌，按年向門店收取品牌使用費（早期打折或減免）。

管理公司：門店委托公司進行管理服務，公司按月向門店收取營業額的2%—3%作為管理費。

供應鏈公司：公司向門店供貨，向門店收取貨物費。

公司開發營建部：負責選址找店、辦證照等，向門店收取開辦費。

合伙人投資門店，按合伙份額共享利益、共擔風險。

門店是公司的客戶，公司為門店提供全方位服務，公司不能只管收錢，不精進管理水平。

公司是一個創業平臺，提倡“共同創業、共同經營、共擔風險、共享收益、共贏未來”。

公司讓員工投資門店，不是給員工福利，而是培養員工的“老板思維和擔當意識”。

公司先舍后得，財散人聚，利他利己：早期扶持門店，讓門店先賺錢；門店賺錢了，規模起來了，公司才賺錢。

公司與門店互相依賴，互相扶持。

如果門店能賺錢，可迅速找到共擔風險的合伙人，短期內做大品牌規模，又不稀釋總部股權。

總部沒有直接投資門店，是輕資產公司，資金壓力較小。

總部和門店是備自獨立的主體，某家門店虧損不脫響總部的經和利益，做到風險隔離。

員工投錢投身投心，月月分紅，從“要我做”變成“我要做”，有助于吸引人才和留住人才。

隨著門店規模壯大，總部進一步向生產商和供應商規模效應，供應鏈利益可觀。

A、品類簡單：簡單可復制，高頻剛需，標準化高，投資小，靠門店員工勤勞吃苦就能提高營業額，而不是依賴大廚或總部精細化管理。

B、財務透明：門店財務報表晰、透明、不造假，門店資金不截留，月月及時分紅，讓合伙人有安全感和信任感。

C、總部要舍：總部收取合理的品牌使用費、管理費、貨品費等，不可貪。總部讓門店先賺錢，總部先略虧損、再平衡、最后盈利，把利益點往后挪。

D、總部把門店當成直營店：總部要把合伙人的錢當成自己的錢，把門店當成直營店一樣管理和服務，才能持續經營好門店。

統籌｜巖巖

編輯丨阿寧

視覺丨李青超 馬亞丹

法律顧問丨李欣華

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（部分圖片來源于網絡）