餐飲數字化轉型之四:《立即，“開源”！》

前一篇文章的最后，我給餐飲同行朋友提出了兩個選擇題，其一是數字化轉型是選擇立即做，還是以后有成熟方案了在做？其二是如果選擇立即做，那么從哪一個環節開始？一些朋友私信給我，表達了他們的選擇，今天這篇文章，我來說說我的選擇，以及背后的理由，以供大家參考。

一、放棄等待，立即開始轉型

首先，對于數字化轉型，我肯定選擇立即開始，而不是坐等成熟的方案面世，不僅我自己這么選擇，同時，我也希望看我日志的所有朋友，都能這樣選擇，不要因為有風險，有不確定性，需要走出現有舒適區，就對轉型畏首畏尾，而應該果斷的立即開始做這方面準備，為什么要這樣？主要是基于以下兩個方面的原因：

其一，餐飲行業不可能存在“成熟解決方案”。現在不存在，未來也不會存在，為什么？其原因在于，所有數字化工具，都是依托于業務而存在，它們的所有數據都是來源于線下業務，然后數據量足夠時，才能反向的指導線下業務，所以，不要我才反復強調，我們不要神話數字化轉型，離開線下業務邏輯，任何解決方案都是徒勞。

凡是坐等成熟成熟解決方案的朋友，都相當于默認餐飲行業的業務永遠不發展，不會跟隨時代變化而變化，但現實中，這是不可能存在的，2012年以來，餐飲行業變化非常快，以前是兩三年一個變化，最近這兩年變成幾個月一次變化，未來呢？餐飲行業的變化可能還會更快，迭代速度更快。

餐飲行業自身的快速迭代，必然要求信息化工具和系統，得跟著迭代和變化，只有這樣，才能解決業務迭代中所遇到的問題，甚至，信息化系統的設計者和研發者，需要比餐飲行業的從業者，擁有對行業更前瞻的認知和預判，讓數據量足夠時，需要站在更高維度思考，從而反向指導線下業務迭代，否則，滯后于行業的系統，反而可能成為累贅，拖行業后腿。

所以，不管是現在，還是未來，餐飲行業都不可能出現成熟的解決方案，這不是誰的態度和能力問題，而是行業的持續發展和迭代升級所決定的，如果有人非要說有，那只有兩種可能：其一，針對固化的業務邏輯是成熟的解決方案，能有效解決以前和當前的業務關系；其二，說此話的人是對業務一竅不通的騙子！

其二、先發優勢，贏者通吃。通過本系列的第二篇文章，也就是為何要做數字化轉型的闡述中，我從四個角度給出了解釋，其中，第一點也是最重要的一點，就是社會發展已經進入到“互聯網的下半場”，餐飲的數字化轉型，簡單一點來說，就是面對互聯網改造傳統行業的下半場趨勢，餐飲行業的從業者是主動求變？還是被動改造？是積極應對，還是消極對付？

不管我們餐飲人是否愿意接受，互聯網行業已經鎖定了下半場的戰略，就是產業互聯網機會，餐飲人不配合，無非是時間慢一點，不存在會不會被改變，只存在時間早晚的問題，因此，所謂的餐飲數字化轉型，其實也可以簡單粗暴的理解為：餐飲行業如何主動去擁抱互聯網技術，然后承接已經互聯網化的用戶。

如果你認同這個解釋的話，那就意味著我們必須要去了解互聯網行業的特點，回顧互聯網行業在國內發展的前二十年，雖然各類公司層出不窮，各類商業模式眼花繚亂，但有一個東西，是互聯網行業的共同點，那就是贏者通吃，只認第一名，最多還能有個第二名，其他的幾乎全都淪為炮灰。

搜索除了百度，你還知道誰？社交除了微信，你還知道誰?打車除了滴滴，你還知道誰？本地生活出了58同城，你還知道誰？外賣出了美團和餓了么，你還知道誰？游戲除了騰訊和網易，你還知道誰？短視頻除了抖音和快手，你還知道誰？電商除了淘寶和京東，你還知道誰？對了，可能還有個拼多多！

餐飲行業未來的競爭，雖然不如純互聯網公司這樣極端，但結果也差不了多少，有興趣的朋友，把餐飲各品類的全國知名品牌羅列出來，你會發現，絕大多數品牌都是2012年以后成立的新品牌，他們都是抓住了某個時間點的先發優勢，而且，放眼全國市場，每個品類，你同樣也只知道那么幾個品牌而已。

拿我熟悉的成都餐飲市場舉例，不管是火鍋，串串，燒烤，還是烤魚，龍蝦，中餐，你掰著指頭數一下，每個品類里面，你能叫得出名字的品牌有哪些？這些品牌中，屬于全國性知名品牌的又有多少？毫不夸張的說，對于絕大多數人來說，除了火鍋之外，每個品類甚至可能都數不出五個品牌！

在成都這樣的省會城市，一個擁有幾萬家餐廳的市場里，能被消費者記住的，每個品類里其實就那么幾個品牌，而能走出區域，成為全國知名品牌的，更是鳳毛麟角，其競爭的殘酷性，一點不比互聯網的競爭程度低，而且新興的餐飲品牌，都有一個共同點，那就是搶占了某個互聯網公司爆發的風口。

比如豪蝦傳是屬于占據了新浪微博這個風口，因為當年我們是獨一家，所以不僅健康存活到現在，也同時打開了四川的小龍蝦市場；比如成都吃客，雖然錯過了微博時代，但在微信公眾號時代，尤其是在短視頻的抖音時代，他們獨占鰲頭，成為現象級的中餐品牌，在成都，很多現在的頭部商家，都是屬于這樣的情況：因為搶占先機，而強勢崛起！

因此，伴隨微博，微信公眾號，大眾點評，抖音等互聯網公司的發展，這一路走過來的餐飲行業變化，用事實說明：在與互聯網公司的對接合作中，我們也不得不遵循這個行業，“搶占先機，贏者通吃”的特點，去做出調整和改變，響應速度越快的，越可能比別人獲得更多的用戶優勢，也越可能彎道超車。

在前面為何要數字化轉型這篇文章里，我反復提及，餐飲數字化轉型，就是要去承接互聯網公司的用戶，而小程序，就是微信拿給我們，去圍繞它的11億活躍用戶做線下商業轉化的工具，因此，對于餐飲行業來說，用小程序為載體做數字化轉型，去承接微信里面的在線化用戶，就一定有先發優勢問題。

綜上所述，一方面是我們要認清現實，市場上不可能有成熟的餐飲數字化解決方案；另一方面數字化轉型，就是傳統餐飲與互聯網公司的融合，所以需要遵循互聯網行業的規律和特點，搶占先機，獲得先發優勢，雖然不一定能“通吃”，但盡量做到成為“贏者”是明智之舉。基于上述兩方面原因，我認為一定要現在就立即開始啟動餐飲的數字化轉型。

二、從“開源”開始，重構會員體系

在上一篇日志里，我們說到，餐廳的日常經營中，餐飲老板最關心的是“開源節流算清楚”這七個字，然后又分別介紹了“開源”、“節流”和“算清楚”這三個方面，為此，給大家提出一個選擇：如果自己的企業立即要做數字化轉型，在沒有成熟的解決方案之前，我們應該從哪個點開始呢？

1、為何不能從“節流”開始？

前一篇日志已經說明，“節流”上商家的空間非常有限，不管是優化后廚出品率，還是優化前廳業務流程，甚至是優化供應鏈體系，對餐廳大發展的作用都非常有限，其原因在于：節約成本是有下限的，一斤豬肉不可能賣出兩斤豬肉的價錢，人工成本上也不可能做到員工全辭退，只要機器人；供應鏈再優化，也涉及到食材成本和配送成本等。

更主要的是：節流是處于從屬地位的“跟隨模塊”，而非“主導模塊”，說得簡單點，就是只有在“開源”沒問題基礎上，做節流才能彰顯其價值，離開開源談節流會帶來很大的經營風險，不僅無法讓餐廳盈利，甚至可能讓餐廳陷入更大的麻煩，在現實中，脫離開源做節流，最終導致餐廳慘敗的例子非常多。

比如，餐廳開業階段，“開源”有問題，客流量不足，這時候不僅需要花錢做宣傳推廣，給出力度大一點的活動，而且也要人手充足，確保到店客人的體驗感很好，便于反復消費，但有的餐廳則相反：因為開業生意不好，開支太大，開始節約成本，不僅不做宣傳，還為了節約工資而減少人工，結果就是不僅客人少，而且連少數到店的客人也接待不好！

因此，餐飲的數字化轉型，不能從處于從屬地位的“節流”開始，一上來就先考慮減少開支，節約各項成本，這無異于自殺行為，基于這個原因，凡是與“節流”相關的措施都不能先啟動，否則會給餐廳帶來嚴重的經營風險，比如有些餐廳使用了掃碼點餐功能，立即就辭退好幾個前廳服務人員，這屬于業務錯誤，卻被人把責任推給掃碼點餐這個功能，實在冤枉。

2、為何不能從“算清楚”開始？

財務部門在任何公司都是最核心的部門，“算清楚”就是財務部門的主要工作和責任，但遺憾的是，它和“節流”一樣，是處于從屬地位的“跟隨模塊”，而非轉型和變革的“主導模塊”，說簡單點，就是你帳算得再清楚，也無法給餐廳帶來更多的客流，無法給餐廳帶來多余的利潤，無法保證餐廳可以長期可持續的發展！

更何況，前一篇日志已經說過，當前餐飲行業的財務，屬于“傳統財務工作”，也就是主要負責審核，記錄，統計和出報表，得到的更多只是“結果靜態數據”，只能反映餐廳的財務結果，而與餐飲數字化轉型所匹配的財務，其實需要擁有“過程動態數據”，在原有基礎上，能精準反映餐廳的財務過程，并對結果做提前預判，甚至根據這個預判，對業務過程做反向指導。

一方面，當前餐飲行業的財務模型，無法適應數字化轉型的需求，急需要做升級；但另一方面，背后的潛在風險又很大，尤其是人為風險，因為，財務數字化轉型后，帶來的第一個后果，就是很多現有的財務人員會面臨失去工作的結果，比如我們一個全國聯鎖客戶，使用系統后，把財務部門的人員，由原來的8個人，降低到了3個人。

再加上，數字化轉型對于餐飲來說，是個新的領域，目前市面上沒有成熟的培訓體系，也沒有成熟的財務工具，能有效解決這方面的問題，對于專業要求極高的財務部門和從業人員來說，財務的數字化需要慎重考慮，需要提前把業務邏輯全部梳理清楚，然后確保各環節沒問題，尤其是“開源”方面沒問題情況下，才能開始動。

因此，盡管財務部門很重要，也是未來數字化轉型必須攻克的難關，但目前不具備動它的條件，所以也不能從“算清楚”開始，正確的做法是應該暫時保持原有方式不變，先集中精力解決其他更重要且緊迫的問題，確保各環節沒問題后，最后再來動“算清楚”的數字化，畢竟，就算是暫時不改變，也不會對轉型和發展帶來什么大問題。

3、只能從“開源”開始。

前面兩點，已經詳細說明了餐飲數字化轉型，為何不能從“節流”和“算清楚”開始，那剩下的就只有“開源”，那是否意味著這是一個沒有選擇的選擇呢？事實上并非如此，不管從哪個角度來思考數字化轉型，其切入點，都只能是“開源”，也就是必須優先想辦法搞定“掏錢買單的會員”，解決穩定而持續的收入問題。

而且，開源是一個無法逃避和跳過的問題，什么意思呢？哪怕有的企業是從“節流”開始，有的企業是從“算清楚”開始，甚至把這兩方面都做到了完美的境界，但還是要回到起點，來想辦法解決開源的問題，事實上，如果無法解決開源問題，那節流和算清楚，某種程度上，也就失去了意義,這就是其作為“主導模塊”的價值所在。

因此，餐飲的數字化轉型，有且只有一個選擇，那就是從“開源”環節入手，圍繞“掏錢買單的會員”，梳理所有的業務邏輯，重構原有的會員體系，利用接下來互聯網公司瘋狂下沉產業互聯網的“風口機會”，將來自各個互聯網公司的公共流量，轉變為自家企業的“私有會員”，并且記錄下他們的所有消費行為軌跡，做到“可精準觸達”和“能有效喚醒”。

三、身體力行，從我做起。

有些人站在舞臺上演講時，理論一套又一套，但私底下，他們并不相信自己所說的那些話，或者并沒有從實踐角度去驗證他們自己所說的話，所以經常被人詬病說只有理論沒有實踐，而我的所有理論，都來源于實踐，所以，當我要公開發表一些言論時，那不僅是自己篤定這些言辭，而且屬于我在實踐中已經反復進行過測試和驗證。

豪蝦傳創建于2009年，但崛起于2012年，然后一直到現在都還在穩健的發展中，在餐飲行業的平均壽命逐步變短的整體趨勢中，我們卻逆勢成長了11年，甚至我們現在還在為百年老店這個目標而努力，整個發展過程，我的精力都用在了“開源”上面，不能的從各個渠道獲取新的客流，確保門店營收的穩定和健康，而“節流”和“算清楚”全部交給二哥在負責。

從這個角度來看的話，我是屬于“開源”的既得利益者，享受了因為“開源”而帶來的所有好處，哪怕我們在節流和算清楚上做得不算好，豪蝦傳也能穩健發展，更何況，我還借此總結出了一套關于餐飲的理論體系，毫不夸張的說，我在餐飲上梳理和總結出來的所有理論知識，全都來自于前面這么多年的一線實操，它們全都是圍繞“開源”這個核心而展開的。

基于這樣的原因，當我2017年參與科技公司，來嘗試做餐飲的數字化解決方案時，我給出的所有業務邏輯，幾乎都是圍繞這個思路，先解決“開源”，確保這方面沒問題后，再去想辦法解決“節流”和“算清楚”這兩方面的問題，當明白這個道理后，再回頭來看我們在數字化轉型上的努力，就很清晰了：

供應鏈數字化，進銷存數字化，員工數字化都屬于“節流”范疇，財務數字化則屬于“算清楚”范疇，他們都很重要，都必須完成數字化轉型和重構，但在他們面前，還有一個更重要的環節，那就是“開源”范疇的數字化：產品數字化，營收數字化，營銷數字化，排隊數字化以及最最重要，最最關鍵的客戶數字化。

2017年，我們完全從零開始梳理餐飲的業務邏輯，思考清楚餐廳“穩定而持續的盈利”這個原點，圍繞“掏錢買單的會員”這個核心，把與餐廳“開源”相關的數字化模塊全部解決掉，從門頭到菜單，從點單到結算，從單店到聯鎖，我們用了整整三年時間，來圍繞“開源”這一個方面下功夫，在這個方面死磕每一個細節，不惜承擔一切風險。

之所以敢于如此決絕，就是因為我們深知，這是餐飲數字化轉型的必經之路，而且是起點，未來不管是誰，只要想參與餐飲的數字化轉型這個領域，不管是品牌還是門店，不管是商家還是軟件服務商，都必須要回到這個原點上來說，解決不了開源的問題，其他方面的工作做得再好，最后都難逃潰敗的結局。

而一旦有效解決了“開源”這個“主導模塊”，那么再去解決“節流”和“算清楚”這兩個“跟隨模塊”，也就變得順理成章和水到渠成，而且，幾乎沒不會遇到什么阻力和風險，反之，如果無法有效解決開源的問題，提前去動“節流”和“算清楚”，那相當于動了別人的飯碗，遇到各種阻力和困難，也就是在所難免的問題！

再次強調，餐飲數字化轉型是一件非常龐大的事情，關乎整個餐飲行業的未來，涉及到幾萬億的市場總量，也牽扯到幾千萬從業者，所以，它不是隨便給幾千塊錢買一套軟件，就能完成轉型這么簡單，如果餐飲數字化轉型真的如此簡單，國內餐飲行業不可能如此糟糕，也不可能在這次災難面前，變得如此不堪一擊！

當然，也面對龐大和繁雜的事情，也沒必要害怕，只要我們認清前面的路，找到了自己要找的方向，并且已經踏上了起點，那么接下來交給時間即可！這就是我用實際行動對前一篇日志里兩個問題的答復，也用豪蝦傳這個品牌長達十一年的健康發展，證明了它的正確性，今天分享給大家，供大家參考。

最后，也借這篇日志，回答那位因為財務部門抵觸而拒絕測試的老大哥，我們之所以還沒有做進銷存，供應鏈和財務的數字化模塊，就是因為前面這兩年，在集中搭建與“會員體系”相關的所有數字化模塊，目的是先解決“開源”的問題，所幸的是這方面工作已經接近尾聲，接下來我們的重點，就是解決“節流”和“算清楚”這兩個方面的功能模塊。

借用四篇日志，分享了餐飲數字化轉型的四個問題，大家別擔心，文章還沒結束哈，后面還有好幾篇日志的計劃，將圍繞“如何針對開源做數字化轉型”而做詳細闡述，餐飲的數字化轉型是一個動態過程，可能會持續很多年，所以與此相關的系列文章，也會一直更新下去，于我而言：先是預見，然后參與，最后見證這個過程，挺享受的！

預告：下一篇日志，分享《關于“開源”的數字化》這個主題！