普通餐飲企業如何快速超越知名餐飲企業？關鍵點原來是它

溫馨提示：本文約6100字，燒腦時間26分鐘，筷玩思維獨家特約作者楚劍發于北京。

在當今的餐飲業，普通餐飲企業占絕大多數，知名餐飲企業屬于極少數。作為普通餐飲企業的一員，可以快速超越知名餐飲企業嗎？可以快速發展壯大成為一線餐企嗎？

當然可以。

如何超越？

除了做人方面不落后于人之外，還有一點做到即可，這一點看似簡單，實際上整個中國餐飲行業會這一點的，目前沒有發現。至于中國有潛力的餐飲企業，也不能說人家不會，只能說介于會與不會之間。

這一點是什么呢？就是用人。這里的用人和很多人理解的用人不是一回事兒。好比同樣是車，奔馳轎車和拖拉機都屬于車，但兩者是完全不同的車。

對于企業用人來說，這里說的用人指什么呢？主要指以下兩個方面。

?用什么樣的最高管理者

中國有句成語叫做“主帥無謀，累死三軍”，說的是一支軍隊，選擇主帥至關重要。企業同樣如此。作為企業來說，最需要什么樣的最高管理者呢？

1)、是否有責任心

作為一個人來說，是否有責任心，是受個人價值觀支配的。只有正確的價值觀，才會產生高度的責任心。

我們知道，價值觀說到底就是面對公與私利益大小的問題，責任心最終也會落實到公心與私心上。這樣責任心就成了個人人品的表現。對管理者來說，責任心就是管理者的人品。

憑什么判斷經理人的責任心呢？

第一、自己是否以身作則。在遵守制度方面，要自己首先做到，才能帶動下屬，否則下屬就會口服心不服。比如，要求下屬工作時間不接打私人電話，自己卻和家人電話聊天，這是沒有以身作則的表現。

第二、對下屬嚴格要求與關心愛護結合，嚴格要求是針對工作上的，關心愛護是針對工作外的。

工作上嚴格要求就是按照制度執行、不可感情用事，嚴格要求是無情的，也就是制度是無情的。比如對于沒有關閉空調就下班的員工被發現后，不按照規定處罰，這是不嚴格執行制度的表現，這種不嚴格要求的后果就是：員工下次不會關閉某個可能導致火災的電器開關了。

因此，嚴格要求既是對下屬負責，也是對組織負責。嚴格要求可以培養一個人良好的素質和習慣，良好的素質和習慣就是個人最寶貴的精神財富，嚴格要求就是間接給予下屬精神財富，也是真正的愛護。反之，對下屬要求不嚴格，下屬的素質和能力就不會快速提升，對下屬要求不嚴格，下屬就容易疏忽大意，疏忽大意則是安全事故產生的根源，一旦安全事故發生，不僅害了下屬，也害了組織。這樣的例子不勝枚舉。

對下屬關心愛護是針對工作外的，工作外關心就是關心下屬的利益和疾苦，特別是最基層員工的疾苦最需要關心。比如，監督企業按時發放員工工資，以及探望因病住院的基層員工就是關心的表現。

第三、對企業是否負責。這里的負責不是對某個人負責，而是對企業負責。對企業負責，就要對客戶負責。比如對產品質量嚴格要求，就是負責的表現。

第四、是否胸懷寬廣。胸懷寬廣包括接受持不同觀點的人和有缺點的人，接受比自己能力強的人。比如，容納能力勝過自己的人，而不是排斥，就是胸懷寬廣，能做到這一點的管理者鳳毛麟角。

2)、是否能力出眾

如何判斷一個人能力出眾？

第一、為人正直。只有為人正直的管理者才會境界高，才會看得高和看得遠。反之，心術不正的人境界低，其能力永遠到不了一定的高度。

第二、有戰略眼光。戰略眼光主要是重視員工發展和企業長遠利益與社會進步的關系。在中國餐飲行業，有戰略眼光和懂戰略管理的經理人或不到3人。

第三、會打造團隊。這里的團隊指具備自主性、思考性和合作性的集體。不具備自主性、思考性和合作性的集體不能叫團隊。

餐飲行業自稱“團隊”的人，除了極個別的外，其余幾乎都是團體或團伙，是稱不上團隊的，因為缺少團隊的三要素。

第一是自主性。自主性就是每人可以表達個人意志并做出決定。也就是每個人說出這樣的話：“這是我們的單位”，而不是說“這只是我打工的地方”。只有每人都發自內心說出“這是我們的單位”的時候，那才具備自主性。員工憑什么說出這樣的話？當然來自于員工被關心且內部人人平等。關心即關心員工疾苦和生活；平等則包括兩個方面：一是制度上的平等。制度上的平等要求制度面前人人平等。另一方面是經濟地位上的平等。也就是實行人人持股，人人持股表示經濟地位上的平等。能夠做到經濟地位上平等的，可以稱得上高級團隊了。如果做不到經濟地位上的平等，那么制度上的平等可以做到嗎？

第二是思考性。思考性就是善于發現問題并解決問題。也就是當問題出現時說出“我們解決”。請問這一點能做到嗎？

第三是協作性。協作性就是大家互相幫助，也就是當有人任務未完成時大家主動提出“我們幫忙”，這樣才具備協作性。請問這一點能做到嗎？

第四、會宣傳。這里的宣傳和很多人理解的宣傳不是一回事兒。很多人認為宣傳就是宣傳企業的名稱、產品、服務，或者打企業知名度。對于消費者來說，對企業名稱并不感興趣，而對企業怎么樣才感興趣。也就是說：企業宣傳不應該是宣傳企業名稱和知名度。那么，宣傳什么呢？應該宣傳企業價值觀、企業宗旨或產品的精神。這是宣傳的最高層次。

要知道：企業的一切行為包括產品質量都是由企業價值觀指導的。如果最高層次的宣傳做不到，那就選擇中間層次的宣傳：核心競爭力。不過，我們的餐飲企業連這一點也做不到。這樣一來，就只有基礎層次的宣傳：賣點。

目前，我們的很多企業在宣傳上還停留在這個基礎層次上。如廣州九毛九餐飲的口號“手工做好面”，這是在宣傳產品的工藝：手工，這屬于賣點；如真功夫餐廳的宣傳口號“營養還是蒸的好”是在宣傳產品的營養優勢，也屬于賣點。巴奴火鍋提出一個口號“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”也是宣傳賣點。

另外，需要說明的是：作為口號應該簡練，不可超過八個字，這是廣告常識，因為留給人第一印象的時間只有三秒鐘時間，八個字剛好三秒鐘看完，超過八個字人們就不太會注意，巴奴火鍋的口號就超過了八個字。

如果以上幾點都具備，可以稱得上能力出眾的最高管理者了。

請看例子：全聚德為何走下坡路？

創立于1864年的全聚德是中式餐飲業的老字號知名品牌，以正宗的北京烤鴨而聞名于世。因為用人方面有重大問題。其實這一問題早已存在，只是人們并沒注意而已。

全聚德原先是一家私營企業，傳承到第四代時，因管理不善瀕臨破產，后政府出手挽救才撿回一條命，也就是1952年6月開始實行公私合營，公私各占一半股份。1994年6月，由全聚德集團等6家企業發起成立北京全聚德烤鴨股份有限公司。2004年4月，首都旅游集團成為北京全聚德烤鴨股份有限公司第一大股東。2005年1月，北京全聚德烤鴨股份有限公司更名為中國全聚德（集團）股份有限公司，后接連并購多家餐飲企業。

正是因為并購，讓全聚德一度成為中國正餐業的銷售冠軍。可是，近年來，全聚德逐漸走下坡路。何以如此？因為用人方面的隱患必然會影響業績和企業發展。

這是由國有企業的用人制度決定的。作為國有企業，其企業負責人的任免權掌握在政府主管部門手里。作為政府主管部門，本來應該按照責任心和能力來決定企業負責人的人事任免，但是在實際操作中，多數情況是按照與官方官員或者控股企業高層的裙帶關系或交集程度來確定的。既然靠裙帶關系或交集來決定，那么，責任心和能力就不重要了。正是因為國有企業這種用人制度，導致全聚德逐漸走下坡路。

那么，繼全聚德之后，下一個走下坡路的企業會是誰？是那些實行單一的內部培養人才的餐飲企業！正確的做法是：內部培養人才與外部引進人才相結合。

?怎么用人

當最高管理者確定后，就要面臨另一問題：怎么用人？

這里我們從兩個方面加以說明。

1)、是否充分授權

會用人的人一定懂得授予有能力的管理者用人權，這是用人的前提。不然，有能力的管理者很難發揮自己的能力。對于最高管理者來說尤其如此。《孫子兵法》在談到預知戰爭勝利的五個條件時，有一條是“將能而君不御者勝”，意思是：將帥有才能而君主不加干涉的能夠取勝。《孫臏兵法》在談到戰爭不能取勝的五個條件的第一個條件時說：“御將，不勝”，意思是：君主干涉將帥的，不能取勝。

為了授權，古代中國出現了虎符、尚方寶劍等授權的憑證，一旦將領被授予虎符、尚方寶劍，等于擁有用人權。

在過去的歷史中，經常有這樣的情況：同樣一支軍隊，由不同的最高指揮者指揮，其勝敗結果完全不同。比如，西漢的劉邦在建立西漢王朝前，在與項羽的多次戰爭中，屢戰屢敗，后來遇到了韓信并拜為大將軍，并采納手下得力謀士張良的火燒棧道、暗渡陳倉、下邑奇謀、四面楚歌等計策，劉邦才轉敗為勝。這樣的例子不勝枚舉。

需要特別指出的是：是否授權表面是最高管理者的問題，實際上是涉及現代企業制度的一個問題。也就是說授權與否是一個制度問題。我們知道：企業制度包括企業產權制度、企業組織形式和企業管理制度，其中企業組織形式包括個人獨資企業、合伙企業和公司企業三種。

在上述三種企業組織形式中，最低級的組織形式是個人獨資企業，最高級的組織形式是公司企業。在中國企業界，雖然很多企業名稱后有“有限公司”四個字，但是多數企業并不屬于公司企業，而實際上屬于合伙企業。要知道：只有實行所有權和管理權分離的企業才算公司企業。也就是說，最高管理者沒有實權的企業，不屬于公司企業。

據中國致公出版社2005年出版的《中國私營經濟年鑒：2002年—2004年6月》提供的數據：私營企業主兼任企業廠長或經理的比例1996年為97.2%、1999年為96.8%、2001年為96%。盡管這個數字在逐年減少，但每年減少的比例不到千分之五。

如果將獨資企業、合伙企業和公司企業用建筑物打比喻，獨資企業好比泥土結構建筑，合伙企業好比木制結構建筑，公司企業好比磚墻結構建筑。如此一比較，就知道：磚墻結構很容易超越泥土結構和木制結構。

在目前的中國，絕大多數企業屬于獨資企業和合伙企業，只有極少數企業屬于公司企業。在中國知名餐飲企業中，還沒有發現一家屬于公司企業的。而在美國企業里，公司企業這種組織形式已經非常普遍。這也是美國成為世界頭號強國的根源。

2)、人力組合

用人最終要落實到人力怎么組合的問題，也就是將合適的人安排在合適的位置。中國有句成語叫做“知人善任”，說的也是這個意思。特雷默定律也是如此：用人要用人的優勢。

在企業里，人力組合最關鍵的是：用好主要部門負責人。什么樣的人適合做主要部門的負責人？有協作力和潛力的人，而不一定是能力強的人。這里的主要部門指生產部、服務部、人力資源部和研發部。

我們都知道中國古代有一個《田忌賽馬》的故事，說的是同樣的馬，因為組合不同，其勝敗結果也完全不同。這個故事講的是畜力組合，人力組合同樣如此。

我們也知道米格-25效應，即蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機與當時美國的戰斗機相比，前者的許多零部件比后者落后，但前者的整體性能即升降、速度、應急反應等方面卻優于后者，并成為當時世界一流的戰斗機。米格-25戰斗機整體性能優于美國戰斗機的原因是：米格-25飛機各零部件的組合不同。

再說一個眾所周知的例子：石墨和金剛石。石墨和金剛石都是由碳元素組成，只是石墨的碳原子間是正六邊形的平面結構，呈片狀，金剛石的碳原子間是立體的正四面體結構，呈金字塔狀。由于石墨與金剛石兩者碳原子的結構即排列組合不同，一個成了易碎的石墨，一個成了自然界最堅硬的金剛石。

因此，可以說，怎么用人的問題，實際是一個人力重新組合的問題。人們常說：是金子在哪里都發光。這里的金子在企業指人才。要知道，這句話是非常片面的。

首先，人才在昏庸的企業創始人手下是發不了光的；其次，人才放錯了位置，也是發不了光的。相反，平庸的人，放對了地方，照樣發光。關鍵看人力如何組合。好比沙子，當沙子和鋼筋、水泥、小石頭、水按照一定比例組合時，就成了堅硬的混凝土結構，這樣沙子也成了有用的材料。當我們在混凝土結構中用金子代替小石頭時，金子的作用和石頭是一樣的。人力組合同樣如此。人力組合不好，即使是人才，也會變為廢物。

彼得·德魯克說“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事”，意思也是說：平凡的人放對了位置，照樣做出不平凡的事來。

需要指出的是：人力組合是一門實踐性非常強的藝術，只有會用人的人才會運用自如。在企業實踐中只要走錯一步，企業的管理水平就會歸于零。所謂“差之毫厘失之千里”說的就是這個道理。

比如，不少企業在很多方面做得非常到位，可由于某個后勤部門負責人是創始人的妻弟，這位創始人妻弟依仗裙帶關系，無視企業內部“不得在營業場所吸煙”的規定，經常在企業營業場所吸煙，如果無人加以制止，企業制度就等于虛設。一個制度虛設的企業就等于沒有管理，其他方面做得再好，也無濟于事。

會用人也是很多世界級企業走向世界的法寶之一。聞名世界的中國華為公司就是如此。華為公司創始人任正非說“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力”，這是任正非對用人的深刻總結，也就是說：華為的核心競爭力就是會用人。

韓國三星集團公司之所以由一個小小的貿易公司發展成為世界一流企業，最關鍵也是最根本的原因是：該公司兩代掌門人將“人才第一”作為核心價值觀和經營戰略。三星第一代掌門人李秉喆說“我把一生80%的時間都用在招賢納士、培養人才上了”，三星第二代掌門人在“人才第一”基礎上，還自創天才論：“一個天才可以養活10萬人”，三星通過大量招攬世界一流人才，最終打造了一個世界一流的企業。比如，入圍“世界上最有影響力的35名年輕科學家”之一的帕納·米斯瑞、畢業于英國皇家藝術學院的設計天才李燉泰等人就被三星招入麾下。

蘋果公司聯合創始人喬布斯也是用人高手。喬布斯將網羅一流人才作為自己的最大任務。喬布斯把自己大約四分之一的時間用于尋找人才。喬布斯說：“一個出色人才能頂50個平庸員工”，這就是喬布斯法則，也是對用人的總結。

以上像華為、三星、蘋果三家世界級企業的例子都是會用人的例子。這些會用人的企業創始人本身就是人才，這就是所謂人才惜人才、英雄惜英雄的道理。

如果創始人自己不是人才，是很難珍惜人才的。正因為用人如此重要，明代思想家王夫之說“能用人者，可以無敵于天下”，可是，在中國餐飲業，有哪一家知名餐飲企業可以做到無敵于天下？沒有！我們的知名餐飲企業距離世界一流企業還很遙遠。所以，我們可以說至今為止，中國還沒有一家餐飲企業做到會用人。

另外，關于用人的問題，我們的很多企業沒有明白這樣一個道理：外聘的人才優于內部培養的人才。人們都知道野生蔬菜的營養和口感勝過養殖蔬菜，也知道近親不婚的科學道理，還知道物理學和化學領域有一個“能量最低原理”：距離原子核越近的電子能量越小，距離原子核越遠的電子能量越大。

上述這些道理運用到企業就是：外聘的人才勝過內部培養的人才，這是一條規律。至于某些打著“忠誠度”旗號為自己辯護的企業高管，其實是偽忠而已。這些偽忠者不敢回答這樣一個問題：為何不敢推薦能力比自己強的人加入本公司？

比如，不少企業雖然開發了新業務，但因為沒有從外部引入職業經理人，而是仍然由內部高管負責新業務，這樣的結果會如何？要么小有成就，要么沒有成就。如北京眉州東坡旗下的王家渡火鍋、上海小南國旗下的南小館、廣州九毛九旗下的太二酸菜魚就是小有成就的例子；全聚德旗下的小鴨哥和西貝的麥香村則是沒有成就的例子。

最后，為了對用人進行比較清楚的說明，我們提出一個具體問題，然后再加以說明。

一家擁有9家直營餐廳的連鎖餐飲公司（以下稱甲公司）的創始人認為自己和海底撈、西貝和真功夫創始人在為人方面比較，不比對方差，可就是想不出如何超越對方的辦法。

請問該公司如何超越海底撈或西貝、真功夫呢？

這里，我們就說說具體辦法。

1)、找到懂戰略的管理者;

2)、制定《員工持股辦法》和新《員工手冊》;

3)、將原甲公司的9家直營餐廳分離出一家或者直接重新選址開一家新餐廳，但店名啟用新店名，也就是設立獨立的公司（簡稱新公司）并獨立運作。與原甲公司沒有從屬關系，屬于兩家平行的公司。新公司總經理只對董事會負責;

4)、新公司生產部和服務部負責人：由新任總經理從原甲公司挑選，而不一定是分離出來那家餐廳原有管理人員;

5)、新公司人力資源部：自己組建，與原甲公司人力資源部沒有從屬關系。新公司在用人方面實行親屬回避制：董事會成員的親屬不得在新公司任職，管理層不得介紹親屬進入本公司;

6)、新公司財務部：首先從甲公司財務部挑選人員，如無合適人選再對外招聘。

只要按照以上辦法開始實施之后，新公司再運作4年到8年時間就可以超越海底撈或西貝和真功夫。這里的超越是指品牌價值，而不是銷售額和連鎖店數量。一旦品牌價值超越海底撈或西貝和真功夫，銷售額和連鎖店數量也很容易超越。

總之，只要企業在做人方面不落后于人，并且會用人，也就是能從外部引進能力出眾的管理者，并對人力進行重新組合，自己的企業就可以立于不敗之地，也很容易超越那些不會用人的企業。

PS：本文作者楚劍系餐飲職業經理人，個人微信號：cn18931226，歡迎大家一起腦力激蕩。

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