都是賣票的，為啥攜程可以在線下開店，而美團點評卻不這樣干？

溫馨提示：本文約3590字，燒腦時間19分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于成都。

大多數人對于開店的行為會稱之為“創業”，而有了門店后，創業者（經營者）不僅需要對門店（品牌）進行“經營和管理”，還需要對員工、對顧客進行“服務”等，如果要思考“創業、經營、管理、服務”這些詞的共性，那就是發現問題和解決問題的能力。

所謂“發現問題”有三個入口，一是別人/內部發現問題；二是別人/內部觸發問題；三是經營者提前預見問題。由于發現問題的“入口”和時間的不同，再加上經營者們解決問題能力的不同，“多方不同”導致了事情的不同結果。

借用墨菲定律的壞事破壞率最大化思想，非常明顯，對于某些必將發生的問題，一旦問題已經發生，時間就是催命符，而假設問題還在遠方潛伏，那么時間就是恩典。

在門店、品牌等組織中，大多數問題會比較集中，產品問題算是組織最大的問題，因為消費者與品牌的最強紐帶就是品牌方的產品了，再延伸出去還有若干小問題，如產品本身問題、產品與客群問題、產品與品牌問題等。

基于此，本篇文章將探討的內容劃分為三大板塊，分別是“美團與攜程的線下門店”、“百果園的水果與干果”、“SaaS渠道商的產品”，目的是從不同的角度來思考產品，順便理清產品與消費者還有品牌這幾方的深層關系。

?一問產品：都是賣票的，為什么攜程可以在線下開店，而美團點評卻不這樣干？

近期，我們發現一個有趣的事兒，攜程旅游的線下店遍地開花，而美團的酒旅服務卻還停留在線上，甚至也沒見到美團點評的線下門店（小象生鮮除外）。

“如果美團點評在線下開店，賣旅游，賣電影票，也賣賣餐廳優惠券，你覺得如何？”

關于這個問題，大多數人的回答是，“這有點奇怪吧？APP多方便，干嘛要跑去線下？”多數朋友甚至表示，就算美團點評在線下開美團旅游的門店服務，也不見得其它用戶就有這樣的需求。

對于攜程旅游線下門店的客群，年輕人的比例也不少，換句話說，攜程旅游的線下用戶也是美團點評線上的重合用戶。

這就有點令人詫異了，都是賣票的，而且用戶幾乎重合，為什么攜程可以在線下開店，而美團點評卻不這樣干呢？

1)、你做的是產品的生意還是人的生意？

很顯然，美團點評做的是人的生意，對標的是用戶吃喝玩樂的所有生意，它的產品是虛擬的電商生活服務。

那么，攜程旅游的產品也需要人來體驗，它做的也是人的生意嗎？答案是NO！

攜程旅游的產品很明顯，就是旅游服務，比起美團點評，攜程非常精準，它只做旅游，攜程早期的重點并不在線下，那時候它做的是高端酒旅，對于線下，它可能沒有顧及，但攜程以外的線下旅游門店（場景）一直存在，確切說，是線下旅游的需求（包括支付）和用戶群體一直存在。

線上旅游APP的觸發行為（大多）是用戶有了剛需才打開APP，而線下是耳濡目染、是天天見，是一種眼見為實的“親切感”，在本地旅游中，用戶更習慣于去線下，換句話說，攜程旅游做線下是一種對市場很自然的收割行為。

再從流量的角度看，攜程是用戶自發的需求，無論線上還是線下都是這個邏輯；美團旅游的流量來自于線上，更來自于點評、美團兩大APP，是一種嫁接行為。甚至，美團系APP的流量也基本來自于線上。

2)、“產品與人”決定了企業的位置

從定位的角度看，攜程做的是旅游，做的是產品，如果后期攜程要往APP中添加產品，它得考慮這個新產品是否符合旅游的調性，得考慮產品和產品之間的契合度。

美團點評做的是人的生意，產品是虛擬生活電商服務，做的是平臺的生意。攜程和美團點評的區別在于一個做精準產品的生意、一個做平臺的生意，按這個邏輯，如果有天美團點評打算進入社交實體電商這個渠道，這也是一個延續性的過程。

至于為什么美團點評不在線下開旅游服務，根本原因還在于其成本結構的毛利率問題，包括流量入口問題。對于C端（用戶、使用者）來說，美團點評就是一個線上APP平臺。

簡單說，流量的源頭和企業的基因最終決定了企業的位置。

?二問產品：百果園賣水果是一個好生意，為什么賣干果不是？

上文的探討可能不夠深入，比如說，超市也是平臺，超市賣的也是復合商品，它也有線上和線下，為什么它不（太）需要考慮產品契合度的問題？

然而真的不太需要嗎？答案還是NO！

超市問題可能比較復雜，我們將問題聚焦在百果園身上。

百果園的模式不必多說，它自己種水果，然后自己將水果運到門店，百果園做的是水果的全產業鏈生意，包括自有線下門店、自有APP，還入駐了京東到家、餓了么、美團外賣等線上渠道，綜合來看，百果園的產品是水果，賣的是用戶對“高端好水果的需求”。

2018年左右，一貫只賣鮮果的百果園貨架上多了一個干果品類，如紅棗、碧根果、松子、葡萄干、核桃……甚至還有山楂條、瓜子等。

從延續性的角度看，整合了果業供應鏈的百果園推出干果等產品，完全是從自身優勢出發的行為，但早期賣鮮果的百果園此時賣干果，這是不是一個好主意呢？

這個問題與“攜程和美團點評問題”的區別在于：百果園已經在賣干果了，而且這還是一個延續性的行為，不同于美團點評的成本結構和流量在線上的問題，百果園是線上線下兼行的邏輯。我們在百果園產品契合度的調性上總結了一個詞：“沖突”。

1)、“沖突”是不是一個好的詞兒？

干果和鮮果絕對是一個“活生生的沖突”。廣告人葉茂中在其倡導的戰略中提煉的關鍵詞就是“沖突”。葉茂中認為，廣告人要懂得發現沖突、制造沖突，繼而借用沖突，這樣才能重構市場，最終帶來增長。

從線下其它水果店的行為看，賣水果的小店兼賣干果也是一個延續性的過程，顧客過來買水果，順帶買點干果怎么了？不可以嗎？

筷玩思維（www.kwthink.cn）認為，從產品到貨架、從貨架到空間，都必須要過“產品契合度”這一關。

百果園在空間貨架上完成了從水果到干果的延續，如果你不認同這個沖突是減分項的話，我們換個視角就可以了。

從延續性的角度說，喜家德賣水餃，水餃和餛飩類似，那喜家德將之一起賣可以嗎?消費者過來買水餃然后給別人點一碗餛飩這很奇怪嗎？

再比如，大董烤鴨店賣烤鴨，喜歡吃烤鴨的消費者也喜歡吃燒鴨，假如廚師也會這個技術，而鴨子又是相近的（有供應鏈優勢），那大董烤鴨店可以燒鴨、烤鴨兼賣嗎？

我們再深入些思考，賣面的加些米飯或許不成問題，但快餐和正餐可以一起賣嗎？洗衣店的核心是洗衣，可以同時主打干洗皮鞋嗎？

2)、“沖突”分兩種，一是良性沖突，二是惡性沖突，企業不僅要找到良性沖突更要避免惡性沖突

舉了這么多案例，并不是說沖突就不是一個好的詞兒。

葉茂中說的沖突，更細一些，應該是制造和發現良性沖突，比如說某個品類的服務都很不好，那這時候的良性沖突就是用戶需要更好的服務。

用戶去公交總站充公交卡太麻煩，沖突就是能不能不去總站充值，超市此時接入這個活兒，就是良性沖突；一個衛浴門店，開在家居建材城，也是良性沖突，衛浴店推出到家服務，也是良性沖突，而當衛浴店打算賣水果，這就不是良性沖突了。

所謂良性沖突指的是：用戶有哪些要和你一起做的事兒，是原先想做但做不到且剛需高頻的事兒，這是基本思考，背后的思考是：這個新沖突行為帶來的沖擊是否會影響用戶原先的思考？

回到百果園，百果園希望用戶覺得它的水果是新鮮、健康、解渴、水分充足的，這也是水果的基本特點，其色調為亮色，代表的是活力；而干果的特點完全和水果相反，其色調是暗色、主打的也不是活力……換句話說，這是兩個互不兼容、氣場與調性相悖的產品，在中高端領域，其產品契合度完全等于0，從更深層次看，這種搭配確實帶來了沖突，但完全不是良性沖突。

不過，這也不是說百果園空有干果的優勢而必須放棄這個產品，產品與產品、產品與品牌、產品與空間的契合度和搭配方式有千萬種，最笨的方法就是將之放在同一貨架、同一空間。

如果要破局，最簡單的方式就是做好產品與產品之間的“可視度區隔”。

?三問產品：我是一個軟件服務商，那我的產品是什么？

攜程、美團點評、百果園這些屬于產品可視化，是產品顯而易見的品牌，這些品牌在分析產品問題時就比較有依據，針對產品問題，品牌方也能直接修改產品的底層邏輯。但總有一些特殊的情況，比如說渠道商。

某渠道商代理了一款SaaS軟件，那這個渠道商的產品就是某品牌的SaaS軟件嗎？

產品打頭的一個“產”字就說明了情況，不涵蓋生產、不可以技術重構的工具就只能算商品而不是產品。

對于這個渠道商來說，要思考自身的產品是什么，其思考流程是這樣的，一是用戶（客戶）因什么而買單？是因為品牌還是品牌的產品，又或者是渠道商的銷售方式？認可產品和認可品牌自然很重要，但更重要的，促成成交的因素更直觀的應該是渠道商的銷售方式。

二是我與用戶（客戶）商品的連接（服務）是什么？大多是提供工具、提供工具的服務，包括助力用戶（客戶）與總部對接等，用戶(客戶)表面上離不開的是產品，但最終離不開的應該是對接人（渠道商）。

三是在我和用戶（客戶）的關系中，我可以升級和重構的部分是什么？如果SaaS工具出了問題，渠道商只能向上反饋，在工具端，渠道商的話語權不多甚至基本為零，渠道商能升級和重構的部分就是自己的銷售打法，換句話說，渠道商自己才是渠道商唯一的產品。

從攜程旅游與美團點評，到百果園的水果與干果，再到渠道商的思考，這三大內容都是思考產品本源的問題。其中的關鍵是：創始人（經營者）要先思考，我做的是誰的生意？涵蓋了產品與客群、品牌基因與調性等。

其次是我的流量來自于哪里（獲客）？再者是在我的“場”內可以放哪些產品（契合度如何）？

最后回歸產品，思考我的產品到底是什么（指的是品牌方與消費者的最強紐帶）？

經歷了這幾大步驟，企業家對產品、對品牌的思考才算基本完整，由上述三大問題也可以看出，假設品牌方做的是人的生意，那么其產品的連接在邊界內基本是無縫的，重點要考慮的是消費頻率；假設品牌方做的是產品的生意，那重點要考慮的是群體的基數，同時還得思考產品的契合度。

再回到文首的思考，如果說“經營、管理、服務、創業”這四者的共性是提出/預見問題和解決問題的能力，那提出問題和解決問題到底哪個更重要呢？這好像是一個先有雞還是先有蛋的死循環。

與其如此，不如跳出問題的邊界、跳出思考的邊界，從產品端的深度思考來完善品牌，只有品牌足夠強大，自然無懼大多問題。

合格而優秀的產品、合格而優秀的產品打造方式，可以說這才是強大品牌的基本路徑。

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