久戰餐飲外賣沙場，乙味屋手握哪三個實戰方法論?

乙味屋是一家專注于烤制食品的外賣餐飲公司，是外賣餐飲行業里的“元老”，2011年年底在外賣市場還沒有被充分挖掘時，乙味屋就成立了。從2012年到2016年，餐飲外賣市場經歷了從接近空白到急速膨脹再到“倒閉潮”的變化

伴隨著市場的巨變與成長，乙味屋的發展也是起起伏伏，在擴張的過程中也曾遇到過許多困難，巨額虧損、團隊解散甚至關閉門店。

而如今，乙味屋已經從3家門店擴展到40家門店，從虧損20萬元到月交易額500萬元，今年三月份還獲得了近千萬的融資，無論是從發展規模還是經營狀況來看，乙味屋都是外賣餐飲行業里的反轉贏家。

創始人侯建立談到公司發展歷程很是感慨，這么多年的跌跌撞撞讓他對餐飲外賣行業有很深的體會，他指出餐飲品牌連鎖店在發展擴張的過程中一定要解決好三個問題：產品標準化、產品迭代和人員管理。

乙味屋的創始人候建立

工廠模式PK中央廚房，誰是提高產品標準化的最好選擇

2012年乙味屋只有2家門店時，體量小人員少，產品的采購、配送、制作、餐品搭配等環節都是可以管控住的，但是當擴大到4家店的時候，每一家店的每一個環節要實現標準化只依靠傳統的“監督”是不行的，再加上高峰時期要保證配送效率，餐品口味的穩定性就很難把握。

市場從未對任何人仁慈，隨之而來的訂單量驟減讓乙味屋虧損了20萬元，侯建立不得不關閉了2家門店，實現產品標準化迫在眉睫。

“實現產品標準化”是餐飲界尤其是外賣行業老生常談的話題，但卻是餐飲品牌連鎖店打造品牌、沉淀客戶的關鍵。

目前大部分餐飲連鎖企業都是通過優化供應鏈方式來提升產品的標準化，目前供應鏈模式有兩種，一種是“中央廚房+配送站點”，一種是“工廠+倉庫+門店”。

建立中央廚房和與工廠合作，雖然都是餐飲品牌連鎖店提升產品標準化的一種方式，但是二者有著很大區別。

采用“中央廚房+配送站點”的供應鏈模式，首先在產地進行集約化采購，然后統一配送到中央廚房，將菜品做成成品后再打包冷藏送至各個配送站點。

而工廠加工直接是供應商提供的一種服務，菜品直接進入工廠，工廠不負責將食物由生做熟只是簡單加工成半成品(比如調味腌制)，然后再交付各個門店進行由生到熟的制作。

乙味屋與首農集團的中央工廠合作，制作半成品提高產品標準化

較之傳統的供應鏈模式，二者都降低了中間成本并提升了產品標準化。但二者相比較，工廠模式要比中央廚房模式的環節更少，成本更低，因為工廠只是對產品進行簡單的加工，而中央廚房要將產品由生到熟做成成品，再由熟到生冷藏包裝，這中間就要付出更多的成本。

而站在產品標準化的角度而言，中央廚房模式屬于完全標準化，而工廠模式屬于簡單標準化。這兩種模式并沒有誰優誰劣，只是服務于不同的產品。

實行中央廚房模式的餐飲店有復仇者聯盟、六膳門、夾克的蝦和飯癮等等，實行工廠模式最具有代表性的就是肯德基了，雞肉屠宰后工廠腌制，直接進入庫房，然后配送到各個門店做成成品。

筷玩思維研究后發現，適合在中央廚房制作的產品往往是加工過程復雜，烹飪時間較長且容易受個人技術影響的產品，而適合在工廠加工的產品往往是加工過程簡單、加工時間短的產品。

乙味屋根據自己烤制產品的特點，選擇了“工廠—倉庫—門店”的供應鏈模式，首先通過工廠將肉調味腌制好，再經過冷鏈車運至倉庫保存，按照各門店預期銷售進行配送，在門店完成最后一道“烤”的工序。而在最后一道“烤”的工序上，乙味屋也做到了標準化，而實現標準化的關鍵就在于設備。

乙味屋用的烤箱可以定時定溫，烤制時間、翻滾時間都可以精確到幾分幾秒，這樣的“傻瓜機”就連一個十幾歲的小姑娘和六十歲的大媽也可以獨立完成，門店完全可以實現去廚師化并實現批量化的生產。

乙味屋的烤制食品，從食材的選擇到秘料腌制再到精確烤制每一步都實現了標準化。候建立表示，將最后一步交給各個門店操作除了考慮成本因素外，還考慮了產品的口感，烤肉這種需要火候的產品，最后一步加工，離客戶越近口味就越好。

如何實現產品迭代，解決產品區域差異化的秘訣是什么

外賣餐飲行業的競爭一直很激烈，每年都有非常多的店鋪倒閉，各家除了比拼速度以外，還有一個重要的比拼要素就是產品內容。

侯建立表示，如果你的產品和其他產品整體的質量相差20%，那客流量便會相差80%，要把自己的產品質量做到優于其他產品質量的20%，除了要解決產品標準化的問題，還得讓大眾持續的對你的產品口味產生興趣，這就需要產品迭代。

乙味屋與工廠合作，對產品進行多種口味的研發，針對不同的客戶需求將產品做成系列(比如拌飯醬就有七八款不同口味)。乙味屋每個月推出一款新品并淘汰月銷量最差的產品，淘汰后的產品并不徹底消失，而是進入產品庫進行一些改進并在后期推出。

有些產品這段時間淘汰了，但過段時間便會賣得很好，所以不能全盤否定。

乙味屋的某款烤肉飯

但比起縱向的產品迭代，橫向的區域產品調整更令人頭疼。侯建立表示中國餐飲區域化很強，首先是品牌的區域化，如在北京很出名的呷脯呷脯，在上海的認同感卻不高，上海的餐飲業發展早于北京，北京品牌入駐上海起步較晚，沒有很強競爭優勢，品牌概念也很難能融入本地環境。

其次是產品口味的差異化，各個地域顧客的口味很難標準化，必須要進行產品調整。

乙味屋從八家店擴展到幾十家店的時候，就遇到區域差異化的難題，濟南的菜單從去年開始測試，現在都不敢貿然上線。

為了解決產品區域差異的難題，乙味屋在不同地方建立門店時，會對當地賣得最好的前50名餐飲品牌進行競調，對其口味、品類、服務等進行分析，然后在保持產品本土特色外做一些調整，比如在上海銷售的拌飯醬基本配方不變，但比其他區域的要偏甜一些。

責任承包制+績效考核制，人員管理問題不能小瞧

乙味屋從2家店開到4家店的時候，員工也從幾個人變成了三十個人，員工的管理再也不能不成體系。餐廳的瑣事很多，采購、配送、制作、餐品搭配等多個環節都需要人手，如何進行人員分配?如何保證員工工作效率，提高積極性?

這都需要有一個管理體系去解決。因為當時管理體系還不完善，員工的懈怠和工作分配不合理導致配送效率降低，顧客的投訴率上升，再加上產品標準化的問題沒有及時解決，乙味屋虧損20萬元后陷入了瓶頸期，其兩位合伙人也在此時退出。

面對這樣的情況，侯建立在人員管理方面下了很大功夫去摸索，他說“傳統餐飲在激勵機制上非常僵化、層級結構管理模式讓員工積極性不高。

乙味屋劃小經營單位，讓每個個體的潛力發揮出來，工資分配制度不再是原來的崗位固定工資，而是采取績效考核制。”

當乙味屋從北京擴張到上海、天津等其他區域時，乙味屋又遇到了區域管理化的問題。

侯建立表示，純加盟模式已經被無數“尸骨”試驗過了，乙味屋不會走純加盟的形式，而是采取直營和合營控股的方式去擴張，要將管理權把握在自己手上，這樣才能打造好品牌。跨區域門店會更加難控制，乙味屋對跨區域的店長和督導采取責任承包制和績效考核制(KPI)。

乙味屋目前有40家門店，已入駐餓了么、美團外賣和百度外賣三家綜合性的平臺，日銷售量達5000單、月交易額500萬元、毛利率65%，并在今年3月份獲融資近千萬。

除了進一步擴展門店，乙味屋還要在核心商圈的門店設置堂食，一方面是增加品牌曝光度，讓更多的用戶了解乙味屋，而不僅僅在線上；另一方面也可以通過線下流量和線上流量的互動補充，以此增加更多的銷量。

乙味屋新建的中關村區域堂食店

值得一提的是，目前乙味屋的客戶不僅僅是C端，也有B端。很多體量小的餐飲企業沒有資金和能力去和工廠直接合作，但也想省去配菜、廚師制作等繁瑣的步驟，就向乙味屋購買其生產的半成品，乙味屋將產品標準化做好做細，用比較低的價格供應給體量小的餐館，拓寬自己的業務和盈利方式，這種方式可被廣大餐飲創業者借鑒。

產品標準化、產品迭代和人員管理這三個問題是乙味屋擴張過程中的三個“絆腳石”，同時解決好這三個問題也是乙味屋能發展壯大的原因。

在解決產品標準化問題上，乙味屋根據烤制食品加工步驟少、程序簡單的特點放棄了中央廚房，選擇“工廠—倉庫—門店”的供應鏈模式，在提高產品標準化的同時極大的減少中間成本。

在如何實現產品迭代的問題上，首先乙味屋采取末位淘汰制，將月銷量最差的產品淘汰，同時每月研發推出一款新品。其次，乙味屋在不同區域建立門店之前，會采用競調的方式，對當地受歡迎的品牌餐飲店進行考察，以此改進自己的產品。

在人員管理方面，乙味屋采取責任承包制和績效考核制度，通過激勵機制激發每一位員工的積極性。

乙味屋對上述三個問題的解決模式，不一定是最好的，也不一定能套用在任何一家外賣餐飲身上，但是其將發展重心放在研究產品本身、提高用戶體驗和升級管理模式上一定是個正確的方向。

2015年是外賣行業最熱鬧的時候，線上巨頭的補貼大戰、海量的餐飲品牌還有讓人瞠目結舌的巨額融資讓外賣市場看起來風光無限，但隨之而來的是外賣店鋪大量倒閉，這讓每一個從業者都陷入了思考。

外賣市場最終會回歸理性，消費者的消費習慣已養成，平臺不必要再撒錢引流而是會進行一些盈利嘗試。沒有低價的誘惑，消費者會更加關注產品內容和用戶體驗，所以外賣餐飲店也會轉移發展重心，將在未來探索更多的提高產品質量和提升用戶體驗的方法論，而這將會是未來外賣餐飲店的核心競爭力。

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