在學習麥肯的標準化之路上，可能藏著這4個“深雷”！

《 中 國 餐 飲 報 告 （ 白 皮 書 2017 ） 》 解 讀 版 上 線 。

第 1438 期

為了“標準化”而標準化

排雷：搞清楚根本目的再行動

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毫無疑問，“標準化”的目的是為了“實現規模化發展”的宏偉藍圖，但大多數時候，卻往往忘了找到“宏圖”的落地點和路徑。

當你的宏圖是成為麥肯一樣的企業時，你到底要做到哪幾點？

2014年開始探索標準化建設的井格重慶火鍋，這樣分解其目的：“一是，客戶滿意度；二是，盈利最大化。”井格認為，脫離了這兩個根本目的的標準化，就是手冊而已。

比如，門店運營包含了從顧客進店到離店的十幾個環節，這些環節又涉及到等位員、服務員、收銀員等多個工種，如果沒有明確的目標統領，即使各個環節的標準化都做得很完美，也不過一盤散沙。

在井格的標準化體系中，一切環節的標準化都是為了優化最佳的單店盈利模式。

如：等位員的話術設計是為了更好引流；引導等位顧客預先點菜和熟悉當前的營銷活動，是為了提高翻臺率；在用餐過程中，根據顧客點菜和消費實際情況引薦菜品和飲品，則為了提高客單價……

而在此全過程中，一切服務都必須以“客戶滿意度”為衡量標準。

脫離門店“想當然”定標準

排雷：終于門店，始于門店

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“有一個案例：一個酒店的總監加班加點在辦公室熬了3個月，寫了一個運營標準，卻在推行的時候毫無用處。”而在井格運營團隊看來，“因為他是用5星級的標準來寫的，但他的酒店卻是3星級。”

井格運營團隊中擁有很多經驗豐富的一線運營者，在他們多年的工作經歷中，見慣了很多企業的標準化誕生記，他們大多是老板或總監組織幾個人在辦公室里憋出來的美好文字：即使關于“衛生標準”或“店長職責”，也都是老板的“想當然”，結果必然是徒勞無功。

因此，井格認為標準化方案要在哪里使用，就要在哪里制定出來。

比如，門店運營的標準化，“一定是優秀的店長來寫”，并且能不能成為標準，還要組織大家來反復討論。

在井格建立標準化之初，他們就組織了一個20多人的小分隊，前期先各司其職駐扎門店觀察不同環節的流程，之后開會討論達成初稿。然后在試點店中進行應用調試，之后才是導入小組開始逐步覆蓋門店，進行正式地推進。

在其1.0 版本的運營手冊推進過程中，井格花了半年的時間，這比一般的速度更慢，但因此這個基礎也更加夯實，為之后版本的迭代鋪路。

以榜樣企業的標準為標準

排雷：只要“更高一點”的標準

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中國的餐飲企業，尤其是快餐類，都有一個愿望或者是魔障，要成為中國的麥當勞、肯德基，甚至超越他們。

于是麥肯的高管必須高薪聘請，麥肯的環境設計和營銷套路要學習，運營體系更要學習。結果，很多餐飲企業在對標麥肯的過程中，熱鬧地死掉了。

事實上，對于太耀眼的明星我們往往有盲點：你只看到他的現在，卻看不到他的以前；你只看到他好，卻不知道他不適合你。

井格在給自己設立目標的時候表現得很明智：“在火鍋界，如果把海底撈比作成年人的話，我們還是青少年。這時候我們不能盯著海底撈做標準，我是8歲要做一個10歲的標準，也不能做二三十歲的標準。”

因此，“標準也不是一成不變的，永遠要比現在的情況要求高一些。”對于井格來說，他們在標準化建設的這3年，已經經歷了從1.0到2.0到3.0.的三次變革。

而它的變革也是有邏輯的：給制度做減法，給員工做加法。

比如，他們正在嘗試把門店的許多復雜表格進行合并，讓他們更方便實用。

以及，“3.0版本的標準化要向西貝學習，西貝的員工是全能的，既能傳菜，又能服務，他們是通崗的，我們是專崗的。我們的目標就是，合理地把人力資源最大化。”

“等到標準建好的那一天”

排雷：標準化建設，即停即損

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就像梨園行里那句話，一天不練功自己知道，兩天不練功同行知道，三天不練功觀眾知道。標準化建設同樣是“永遠不能停歇”的工作。

井格也曾為“突然停止標準化”交了學費：

“2014年剛開始推標準化的時候，客戶反應非常好。”問題是，在標準化進行半年之后，覺得推行成果很不錯，就懈怠了。

直接結果是，“再過半年之后，員工流失，門店動蕩，營業額降到了有史以來的最低點。”

這時，井格有馬上進行撥亂反正：重新推行標準化。并認識到，標準化建設永無停歇。

曾經的“暫停”讓井格在接下來的一年枉交了不少學費，直到今年第二季度開始，井格才開始重新攀升到營業額的新高，并且是連續攀升。

在井格看來，標準化建設背后的支撐力量是企業文化，“遞上紙巾”和“微笑地遞上紙巾”背后，是井格和海底撈的企業文化差距。

因此井格的創始人王貽達提出“賦能”式培養模式，不僅賦予員工技能和知識，更多的是賦予員工能量。

只有解決“動力問題”之后，“標準化”才能得到更人性化的表達：員工“自己看著辦”的答案，就是最佳答案。

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