神仙姐姐尹峰：如何讓傳統餐飲行業老樹發新芽？

一邊錄制《非你莫屬》，一邊還要利用微信處理公司事務，這已經成為咖啡之翼創始人尹峰的常態。被稱為神仙姐姐的她，在銀幕上是對職場新人諄諄善誘的職場導師，在商場上是對事業充滿熱情的女BOSS。

咖啡之翼創始人尹峰

據了解，尹峰已經帶領咖啡之翼走過16年的路程。16年前，她定位大眾時尚咖啡輕餐，首創“咖餐”概念，受到消費者的喜愛和熱捧。16年后的今天，她提出轉型，嘗試O2O等各種花式玩法。

圈內人士都知道，在2013年之前，咖啡之翼還是一個在湖南長沙等局部城市擁有二十多家直營店的時尚餐飲品牌，2013年后，咖啡之翼開始開放特許授權加盟合作，在全國范圍內鋪設店面，短短三年時間就成為擁有200多家門店的加盟連鎖品牌，目前即將登陸新三板。短短幾年時間，咖啡之翼是如何做到遍地開花的呢?

近幾年，加盟連鎖的業態在各行各業都得到了快速發展，也在資本市場上受到極高的追捧。尤其在餐飲行業，知名品牌多以加盟連鎖的形式，來擴張規模，但是在急劇擴張之下，能夠保持穩定發展狀況的企業卻是鳳毛麟角。

而咖啡之翼在短短三年時間里，做到200多家門店，并且保持加盟店的存活率高達93%。其中最關鍵的是，在經營直營店的十幾年時間里，尹峰和其團隊孜孜不倦的探索和建立了一套可復制的優質財務模型。

當然，這和尹峰自己一路走來經營奮斗十幾年有很大關系。尹峰坦言最初的時候。她也是走過很多的彎路，摔過很多跤的。

在她開設第一家門店時，因為概念新鮮、文化營銷活動充滿文藝氣息，用戶體驗極好等各方面優勢，第一年就實現一兩百萬的盈利。于是，她快馬加鞭開了第二家店，但發現兩家門店的利潤加起來和一家店盈利差不多。開設第三家店的時候，盈利狀況已經不如一家店。在開設第四家店后，盈虧開始持平，第五家店后，竟然出現虧損。

尹峰開始思考，為什么門店越多，卻沒有盈利更多?

重新審視后才發現，原來門店的擴增，只是實現了運營流程用戶體驗的復制，而并沒有實現利潤的復制。于是，從小數學好的尹峰開始研究管理，并決定從數據著手，“因為經營管理的秘密都在數據里。”尹峰說。

尹峰和其團隊從ERP管理系統的后臺輸入數據信息，對所有門店進行數據模型推演，觀察數據的變化規律，抓取關鍵信息，為每家門店設立盈虧平衡、投資回報、預期利潤等三套財務模型，門店常規每日、每旬出具經營分析報表。這樣就遠程為門店實現了對收入、成本、費用和利潤等一系列數據的實時監管。

當利潤不達標的時候，管理團隊可以根據數據倒置推演，具體推算出哪個營業時段、哪些產品、哪些崗位出現問題，有針對性的指導門店做出及時調整。

“早期我也只知道收多少支多少，但不知道為什么收多少、為什么支多少。”尹峰說，“后來研究之后才發現，管理想要達到高效合理的水平，是要用數據去搭建財務模型并圍繞它開展經營活動的。”

的確，這是一個很多創業者都容易掉的坑。餐飲管理本身細節繁瑣，關系復雜卻邏輯深藏的專業領域，中國不少餐飲企業倒閉的原因并不是資金鏈斷裂，而是收入、成本、費用、利潤之間的真實關系沒理清楚。

在一家店生意良好，卻還沒理順產品結構、用戶畫像、梳理業務模型或財務模型的時候，仗著生意好，頭腦一發熱，盲目進行擴張的創業者大有人在。但是需要明白的是，更多的門店、更大的體量和所謂的規模效益，最終考驗的還是單店的盈利模式是否健康安全。

在咖啡之翼前面，永樂用12年時間20多家直營店不斷測試單店盈利模式。2012年半年內天津、長沙、北京同時開7家店都成功在2個月內突破盈虧后，才開始解放自己，向全國輸出模式復制品牌。

但是十幾年的時間，隨著中國社會的變遷，社會城市消費主體從70后轉變為80后和90后。因此，對于今天的咖啡之翼來說，與時俱進，適應社會市場需求，保持品牌活力是首要任務。

尹峰和其團隊也意識到這一點，她對全國門店所掌握的大量數據，進行仔細研究分析后決定，根據用戶需求的差異對全國一二三四線城市的定位進行重新規劃。于是，她把原來單一門店調整為四個不同系列的店型，分別是商務翼、輕奢翼、高能翼、自由翼。

商務翼，一般分布在三線以下的城市，其目標受眾主要是成熟商務人群為主，以他們帶動周邊，注重的是商務社交功能，面積在400平米以上。

輕奢翼，主打二線城市，并覆蓋一、二、三、四線城市，目標客群以80后的女性為主，以她們帶動周邊，溫馨如家、交友聚會的客廳氛圍，面積在180—350平米之間，是咖啡之翼主力店型。

高能翼，取自動漫里“前方高能”這句話，主打一二線城市，針對85后、90后年輕人，集合更多的創意開展有趣的互動和交互，具有更強的泛娛樂概念，面積在60—180平米之間。

自由翼，主打一線城市，以一款智能自動咖啡機為主題，構建一個無人服務顧客DIY的自由咖啡館，集中在商場、超市、寫字樓區，顧客進去就可以掃碼買杯咖啡，無人服務，面積在80平米以下。

據尹峰透露，商務翼、輕奢翼、高能翼這三個店型都是在咖啡之翼原有的模型基礎上直接進行提質優化，目前，正在全國做推廣。

互聯網已經逐漸滲透到各行各業，在傳統的餐飲行業更是掀起了一股互聯網+熱潮。尹峰說，目前，傳統餐飲與互聯網結合無非有兩種形式，一種是“餐飲+互聯網”，另一種是“互聯網+餐飲”。

前者“餐飲+互聯網”本質上還是餐飲，是通過互聯網來引流，將線上用戶導到線下，變現方式是通過美食去創造收入和利潤。而后者“互聯網+餐飲”本質是互聯網用戶平臺，比如餓了么等，主要是通過美食來吸引用戶，獲得流量，在擁有巨大用戶量之后，成為壟斷這一行業的平臺，通過用戶或者其他方式變現。

咖啡之翼的互聯網之路，明顯是屬于前者。

首先，咖啡之翼在全國做加盟商服務，鋪設了全國性的餐飲營銷網絡，搭建了一個以咖啡文化為載體的巨大線下SNS社交網絡平臺，并且實現了持續和穩定的增長，讓咖啡文化走入普通消費者的生活，為之后的發展建立了重要基礎。

其次，在擁有規模化的渠道和用戶數據之后，咖啡之翼開始順應消費升級的大勢，為所有門店打造做O2O+電商的場景營銷模式也是自然而然的選擇。

最終，咖啡之翼將會在SAAS系統里沉淀海量的B端和C端用戶數據，垂直成型品牌的B2B2C的健康閉環生態圈。和全中國的加盟合作伙伴及品牌上下游周邊合作伙伴一起在咖啡之翼的大布局網絡系統里實現共享經濟。(其中兩個B分指門店和供應鏈，C指消費者)

“所有門店用互聯網思維經營咖啡之翼，共同建設平臺打造品牌的生態圈。”尹峰說，“未來，也許只需50%的線下銷售收入，就可以支撐門店的盈虧平衡和日常利潤要求，剩下的都來源于O2O和電商，自然就優化了門店的盈利能力”。

尹峰和其團隊思路清晰，但據筷玩思維了解，目前的咖啡O2O外賣市場情況并不樂觀。以瘋咖為例，這個經過頂層設計，并且不缺互聯網思維的咖啡品牌，經過一年多O2O實踐，最終以轉型收場。

其失敗原因，一是消費者對咖啡外賣的需求量到底有多大還值得深究；另一方面，對于抓取用戶，企業普遍采取的是燒錢換流量的方式，換來的用戶基本上沒有品牌忠誠度可言，當然最關鍵的還是盈利模式不健全。

之前不少做咖啡O2O外賣的創業者也表示，雖然抓了O2O的一波熱潮，但對咖啡而言，時機還沒到，還需要再觀察。

比較而言，咖啡之翼是基于品牌布局文化深耕的傳統門店業務做O2O，無論是用戶的獲取還是在用戶體驗方面，相對來說有很大優勢，再加上咖啡之翼本身做的是咖餐，用尹峰的話說是”中國特色的咖啡廳”，是cafe，不是coffee。

據了解，咖啡之翼外賣業務在長沙、天津等地的直營店已經正式上線測試，并且據數據反映，在4—6月份，用于測試的10個直營店O2O七月銷售額已突破百萬。

尹峰表示，一旦O2O測試業務半年實現穩定增長曲線，就將向全國門店推廣。在互聯網這個全新的領域，尹峰坦言咖啡之翼還面臨很多挑戰。也會采用“低成本試錯”、“AB”測試的互聯網打法。

咖啡之翼擅長的是傳統管理模式，因此，在其轉型過程中，整個團隊思維的轉變尤為重要，組織結構的調整也是必然。

尹峰也透露，管理團隊已經融入20%來自互聯網行業的人員，集中在市場和SAAS部門，補充了傳統行業團隊的互聯網基因，實現較大規模迭代。對于公司的“老人”會給予更多的機會，不斷調崗嘗試，創造老樹發新芽的新價值。對于“新人”，更是注重實干實效。她表示，現在大發展階段，正是用人之際，廣納賢才，對所有與運營、市場、招商、研發的優秀人才求賢若渴。每周至少要安排20人以上的面試。

1999年，舒爾茨對外界宣布，星巴克由一家賣咖啡的公司全面向互聯網公司轉型。于是星巴克推出了門戶網站，在線銷售咖啡和廚房用品。2009年星巴克推出移動端應用，2011年在應用內加入移動支付功能，2012年投資移動支付公司Square，2014年作為Apple Pay第三方合作伙伴亮相蘋果發布會。

2016年7月份，星巴克在中國市場正式推出移動支付功能。

從行業大佬星巴克的互聯網之路，可以看出，其不勝枚舉的擁抱移動互聯網的舉動，讓星巴克成為許多用戶互聯網生活的一部分，這也正是現今星巴克如此茁壯的原因。

而尹峰和其團隊很早就具備互聯網思維，在4年前公司投入了大量資金針對SAAS系統進行研發，到今年的8月份4.0版本將會正式上線，主要的功能點有以下幾個：

1)、POS端收銀系統。系統自帶盲審的功能，保障收銀真實、準確及時，杜絕工作流程中人為失誤和違規。

2)、新的ERP系統帶有多功能支付。將打通支付寶、微信等各種互聯網支付入口。同時，還會推送一些年輕人喜歡的營銷插件。

3)、自動管理報表。以前的ERP系統有收入、成本、費用、利潤管理模塊，需要從后臺摘取數據由ERP分析師合成各類經營分析報表，現在可以自動成表。

4)、實現自動訂單。系統根據以往經營數據，消費數據進行預測分析，自動推送合理的下一期的訂單數量作為參考，幫助門店控制原材料安全、有效訂貨。

5)、有可能實現自動排班。在人員績效方面，用員工數據庫進行分析，實現員工上崗自動排班，優化人力成本，提升工作績效。

與其他傳統行業相比較來說，咖啡之翼的轉型速度已經較快，但尹峰認為，整個團隊的推動和執行速度與互聯網企業相比還是慢。因為，隨著第三波咖啡浪潮來襲，未來的競爭會越來越激烈。當問及尹峰其設定的對標企業是誰?尹峰毫不猶豫地說“中國星巴克”。

近期，星巴克這個行業領頭羊，也憋了個大招，一口氣推出了38款餐食，首先在湖北、湖南、陜西、河南等中西部地區開放，并針對中國人的飲食習慣推出了7款咸味食品，顯然一向注重調性的星巴克，正在進行一場聲勢浩大的餐品革命，也意味著其加大了對中國市場的特色化競爭。

要對標星巴克，看起來咖啡之翼未來有很長的一段路要走，尹峰用“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”這句經典詩句來描述目前的狀態。咖啡之翼作為中國特色cafe行業的代表，在不同店型上的創新和泛娛樂、消費升級、互聯網+的各種花式玩法，能否實現新的穩定增長，還有待市場的檢驗，我們拭目以待。

PS：吃喝玩樂消費產業鏈由數千上萬的細分市場和角度組成。筷玩思維前四期內容選題分別為明星跨界吃喝玩樂創業、匠人匠心、餐飲外賣和水果O2O，第五期專題聚焦咖啡這一細分市場和品類，已于7月22日正式全網首發。

歡迎創業者自薦或推薦吃喝玩樂消費產業鏈上的精英企業，目前筷玩思維單篇文章全網分發平均PV已經破10萬。筷玩思維全平臺報道永久免費，這里只有干貨。