“食行生鮮”叫板菜場商超， 預訂式消費能否分市場的一杯羹？

“生鮮電商”就像一個能看到其稟賦但仍需不斷在受挫中成長的孩子。雖然它的前景因龐大的市場體量被創業者和投資方看好，但這一路走來并不平坦。從2013年井噴式的發展到2015年14家生鮮電商宣布下線，生鮮電商逐漸由爆發期過渡到理性發展期。

更多的從業者開始不斷思考：與“標準化程度”極高的傳統電商相比，生鮮電商是否應該在運營和管理上有全新的思考邏輯?目前在生鮮電商運營模式中存在兩種思路：一種是主流的的B2C，一種是C2B。

圖為食行生鮮創始人張洪良

生鮮電商的B2C模式，就是傳統的標準化產品的電商思路。有產品庫存，然后用戶下單，通過快遞發貨到家，比如我買網、順豐優選等。而C2B模式是以銷訂采，在生鮮電商領域，食行生鮮在這個基礎上首創了“C2B2F”運營模式，通過用戶先到食行生鮮，再到Farm/Factory，走反向定制路線。

在具體實現層面，食行生鮮先建立社區直投站點自提柜，客戶必須在當天24點前下單，食行生鮮在次日上午9點30分或選擇下午4點30分前，即可將產品配送至社區冷藏自提柜，消費者可自助取貨。與B2C模式相比，這種方式從服務思路上把“以客戶為中心”放到了全新的節奏中，對產業鏈的理解也有很大不同，而無論哪種模式，能夠更大程度地適應市場，滿足消費者需求并真正實現盈利才是關鍵。

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生鮮是一種特殊的商品，消費者對其各方面的要求都很高，同時要滿足便利、便宜、特色三大條件，而“特色”又包括新鮮、安全。而要滿足這些要求，供應商要付出高額的成本。而生鮮中的重要品類蔬菜，雖然是高頻剛需產品可以大量引流，但客單價卻很低。但如果通過提高單客價來平衡物流等成本，對這種日常必需的商品價格十分敏感的消費者，則會轉而選擇更劃算的線下采購，所以有很多生鮮電商最后不賣菜了，改賣高檔水果、肉類等高附加值的商品。

筷玩思維認為，對于生鮮電商而言，把控各個品類的成本，不流失線上訂單的同時也不會賠錢，才是實現盈利的關鍵。

生鮮電商的成本主要分為兩大部分：一個是訂單履約成本(核心)，一個是商品成本。

生鮮電商的訂單履約成本，最大一部分來自于運輸配送，即冷鏈的建設。傳統生鮮電商因為用戶分散，每個訂單都要投入人力、物流、包裝、冷鏈建設，一般單個訂單的履約成本是35元左右。

而食行生鮮的單個訂單履約成本約在三分之一，因為供應鏈的控制力大，同樣是自建冷鏈，食行生鮮通過向固定的站點(自提柜)投放產品，讓業務和產能高度匹配。且食行生鮮服務的是社區居民，用戶地域性和群體畫像可控性高，用戶集中訂單密度大，不像其它的電商用戶分散，所以一輛冷鏈車可以覆蓋十幾個小區，一日兩次配送，雖然前期全程冷鏈物流建設的投入成本高，邊際成本卻很低。

再看商品成本。傳統的B2C因為是先將生鮮采購集中在自家倉庫等，再按用戶訂單發貨，這就會造成較大的商品折損。而食行生鮮是以C2B模式為依托，用戶先下了訂單再去規模化地集中采購，這就降低了產品庫存，實現高周轉，使商品折損率也能降到最低。

值得一提的是，食行生鮮在前期引流推廣成本上，也與其他的生鮮電商采取了差異化策略，沒有通過大規模的廣告投入、優惠活動來引流，而是只做地推。因為食行生鮮只是針對自提柜覆蓋范圍內的用戶，而不是分散的大部分用戶，這些用戶相對穩定且口耳相傳關系極高，因此，每個都需要維護好不能丟失，通過扎實的服務來吸引和維護就顯得必不可少。

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近些年來，由于受到O2O的理念沖擊，很多社區附近的超市也都推出了到家服務，用戶可以通過超市的相關APP來線上買菜，同樣具有便宜、便利、安全的特點，因為對商超品牌熟悉度較高，復購率也不低，這樣就與食行生鮮的優勢大致相同。對此食行生鮮認為，超市的這種經營方式并不會給自己造成威脅。

因為從根本上來講，超市接受訂單將生鮮在約定時間內配送到用戶家，這和傳統電商是一個性質，相比食行生鮮則是兩種消費場景的需求產物。傳統電商和超市線上到家服務都是即時性消費，而食行生鮮是預訂式消費，食行生鮮認為要想攻下生鮮市場，一定是做預訂式消費而不是即時性消費。

首先，從消費場景來講，傳統電商模式是即時性消費，即用戶想在任何時間都可以配送食材，但是家庭需要的食材配送都是基本固定在中午和晚上這兩個時間段，其余時間很少有消費需求。食行生鮮在早上9點30左右和下午4點30左右配送兩次食材，基本滿足了用戶的高頻需要。

其次，消費者自助取貨，大幅降低了和配送員反復溝通、對接的成本。想象一下你是一個上班且習慣做飯的白領，當你忙碌了一整天六點半下班后，還要拖著疲憊的身體去逛超市買菜，或者在傳統生鮮電商訂購了菜，卻因快遞員和你對接不上而打爆客服電話，會是怎樣的體驗?

相反，如果是在你下班之前，貨就在你家所在的社區固定地點等你了，而不是“人等貨”，你只需要回家順路取貨就好。顯然后者更加符合消費場景的需要。食行生鮮還認為，預定式消費可以有更充足的時間把握好品控。

筷玩思維分析認為，任何一種消費場景存在即有其合理性和價值，不能說一個場景可以完全替代另一個場景。比如點外賣在家吃，方便舒適，但是即使實體店的品類外賣都有，價格也大致相同，人們也不會放棄在實體店吃飯的習慣，因為出去吃飯本身還是一種娛樂和社交方式。吃同樣的飯，但卻是不同的消費場景，滿足了人們不同的需要。也許一個場景的消費產品會影響另一個消費場景的產品所占的市場份額，但是不會完全取代。優化產品的前提首先要有明確的定位，知道在某個細分市場中一個場景下人們真正需要什么。

回到食行生鮮，其所基于的消費人群更多的是社區家庭和有做飯習慣的白領。他們所選擇的預訂式消費恰恰能夠更大程度滿足客戶在一定場景中的需求。

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在整個國內生鮮市場上，線下占有率是99%，其中菜場是74%，商超是25%，而電商只占有1%。食行生鮮創始人張洪良認為，食行生鮮的競爭對手從來不是線上的電商，而是更大的線下市場。

張洪良認為，無論是菜場、賣場還是線上電商，都是渠道品牌，而能夠讓用戶作為生鮮供應商的第一選擇的核心三要素是：便利、便宜、特色。首先，從線下的兩種業態來看，為什么商超這種高度組織化的模式在中國經過20年的市場耕耘，卻只能獲得25%的生鮮市場份額?

從上述表格可以看出，商超在生鮮三大核心要素中的兩大要素“便利”和“便宜”上都沒有比菜場更占優勢，所以菜場可以占據市場份額的74%。但是，商超在品類和環境上優于菜場，吸引了一部分看重特色方面的人群，所以商超才能占據25%的市場份額。

那么回歸到生鮮電商，它也是一個渠道品牌，也是需要滿足便利、便宜、特色三方面。傳統的生鮮電商B2C便利性比較高，屬于即時消費。而在“便宜”方面，因為高額冷鏈建設成本和物流成本，定價并不便宜，通過燒錢給優惠補貼可以來培養消費者的消費習慣，但也非長久之計。只要優惠不在，用戶還是會回歸線下。“特色”方面，因為維護菜品的品質、新鮮度、安全等都需要投入巨額的成本，所以傳統的B2C不占據優勢。

食行生鮮創始人張洪良認為，基于C2B模式可以增強這三方面的核心要素。“便利”方面，雖然食行生鮮提供的服務并非即時性，但基于生鮮消費特殊的場景，預訂式并不耽誤用戶做飯，相反對時間的把控更精準，也就做到了更加便利。“便宜”方面，通過重構供應鏈體系，從基地直采，到全程冷鏈，將折損率大幅度降低，所以價格比菜場還要便宜，新鮮度也有所保證。“安全”方面，通過三套體系——嚴格篩選供應商、自建檢測中心、建立溯源系統明確責任制，來切實確保食品安全。

基于此，食行生鮮做的是放眼整個渠道，真正把握用戶需求，生鮮電商并不是沒有春天。

據了解，食行生鮮在今年4月份已完成C輪融資2.49億元。截至2016年6月底，食行生鮮的年銷售額約3.5億元，目前已經接近盈利。張洪良透露，員工規模已經達到900人的食行生鮮現已進駐蘇州、上海、北京、無錫四個城市，布局1000多個中高端社區，并計劃在2019年進軍國內25個一二線城市，站點數量突破31000個，服務超過2000萬戶家庭。

生鮮電商雖然大部分都未盈利，但資本卻一直對其青睞以加。這并不代表資本的仁慈，因為在這個巨大的市場，還沒有一個號令天下、一統江湖的寡頭。可雖然萬億市場想象空間巨大，但其實是一塊“非常難啃的骨頭”。

筷玩思維認為，生鮮電商是國內電商為數不多的處女地，只要方向是對的，就不怕路遠。食行生鮮開拓出的這條新路，一旦擴大開來，將在品控和成本層面都對傳統生鮮電商造成壓力。而在用戶體驗上則提高了一個檔次，但目前需要持續擴展用戶，規避競爭對手迅速的復制模仿所帶來的威脅。

PS：吃喝玩樂消費產業鏈由數千上萬的細分市場和角度組成。筷玩思維第四期內容選題接近尾聲，第五期專題將聚焦咖啡這一細分市場和品類。

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