為什么海底撈做直營，麥當勞做加盟？

表面上看，做直營的品牌通常會標榜自己”堅持品質”。而做加盟的品牌會說自己出于”共享價值”，開放擁抱合作者云云。

其實，直營或加盟的選擇，并不是”品質”與”共享”這么簡單，同樣，如果你也只是為了表面上這些宣傳用語來決定自己的品牌走直營或加盟路線，那可就很危險了。

顧客選擇海底撈的因素往往是：服務好，人氣高，有面子，環境舒適，體驗有保障等等，這些都是感性因素。

而麥當勞呢，雖然作為美國文化的代表曾經風靡大江南北，但是現如今大家選擇麥當勞的因素往往是：方便快捷，價格合理，干凈衛生，口味穩定等等，這些都是理性因素。

大家不難發現，對于商家來說，感性因素的績效標準是”做好”，至于什么叫做”做好”，很難有量化的標準。譬如，海底撈的服務，微笑露出八顆牙就可以了嗎？對一桌客人主動噓寒問暖三次以上就合格？

前幾天有一篇寫海底撈的刷屏文章，里面張勇提起之前設立KPI給服務體驗反而幫了很多倒忙，于是決定取消所有KPI，直接讓副總組織一群神秘客戶去考察評估，這才對業務起到了正向作用。

所以”做好”這個事兒，真的很難用標準去量化。

而理性因素的績效標準是”做到”。

方便快捷怎樣做到？客戶點單到餐齊，1分鐘之內就是做到。

干凈衛生怎么做到？嚴格按照操作流程，無異物無過期原材料就是做到。

口味穩定怎么做到？還是嚴格按照操作流程，嚴格采用總部供應鏈貨源就能做到。

麥當勞的所有理性因素，幾乎都可以轉化成具體指標來考核。

所以，”感性指數”高的品牌如果做加盟，那么對加盟商的要求也只能是”做好”，這樣的話，很可能是加盟商并不是不想做好，而是太想做好但不知道什么叫好。

這樣的品牌是不適合做加盟的，只有建立強勢的企業文化，由此日夜熏陶出來的直系員工，才有可能”做好”。這就是海底撈堅持直營的原因。

而”理性指數”高的品牌，一切指標都可以量化，那么對于加盟商就有了很好理解的標準，只要按照標準考核，直營店人員和加盟店人員其實并無區別。

而加盟可以擺脫重資產的牽絆，使品牌能夠快速上規模的發展，何樂而不為。所以麥當勞幾十年堅持加盟不動搖。

海底撈雖然生于二線城市，但是對于這種帶有輕奢成分的品牌，一線城市才是最適合它生存的土壤。而全國上下有消費能力的一線城市是有限的，也就意味著海底撈開店進程需要根據全國消費升級的進程慢慢來。

既然無法享受快速開店帶來的規模化紅利，就要追求單店利潤了。而直營在單店利潤上會完爆加盟。所以海底撈必然要走直營路線。

麥當勞呢，本來就是在美國鄉村創立的品牌，而無論陽春白雪還是下里巴人，都需要快餐。所以只要有人的地方，就可以有麥當勞，放眼望去，全球都是未開墾的處女地。此時，快速擴張，取得規模化優勢，強化品牌壁壘就是麥當勞的第一需求。

加盟模式的優點一個是省資本，一個是速度快，和麥當勞的訴求一拍即合。如今麥當勞全球2萬多家店，如果走直營模式可能得搞個幾百年才能搞成現在的規模。

用戶接觸指數指的是用戶與品牌接觸點的多少，接觸點越多，接觸面積越大。

比如一次海底撈的就餐體驗，從進門開始，用戶就完全處于店面環境中了，店內裝修環境，氛圍，溫度，音樂，都構成了接觸點。

迎賓，帶位，點餐，上菜，加水，處理客戶臨時需求，結賬，無不是服務員代表品牌方與用戶的接觸，而且顧客一次就餐時間動輒兩三小時，這期間與品牌的接觸點多到無法想象。

接觸點越多，越需要品牌方對店內的強有力的控制力，才可以保障體驗的正確與完整。而控制力的前提是控制權，加盟模式品牌方對店鋪的控制權就不完整，有勁兒也沒處使，一定會對用戶體驗造成折扣。

對于以服務著稱的海底撈，絕對不會允許這種情況發生，所以堅持直營是理所當然的。

麥當勞的用戶接觸指數就很小。用戶進店，直奔點餐臺，點餐付款取餐一氣呵成。需要控制的點少了，加盟模式走樣的可能性就小了。