職業餐飲網編者按：
陳春花教授是中國著名企業文化與戰略專家，本篇文章她精煉而又深入淺出地闡述了一個年輕管理者需要做的基本修煉。可供餐飲行業剛剛擔任管理崗位的經理們學習體會，也可為高層領導輔導下屬時參考借鑒。
其實這個話題有一點不好回答，為什么說不好回答呢？因為人人都要成為管理者，不管他有沒有這個素質。
只要他在社會上有一個角色，他就得承擔責任，一旦承擔責任，就涉及到管理了。所謂管理，在某種程度下要取得結果的，你承擔這個責任，你就需要取得結果。
我們怎么能判斷一個人是不是具有管理者素質的人？總體上來講，有 3 個維度。
有些時候你會發現，有些人是很具備管理能力的，但是他不是特別能對目標或對責任去承諾，有時候遇到壓力就跑了，他不是沒有能力解決，而是覺得沒有必要，所以這是一個問題。
作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優勢。德魯克對管理者的定義我挺喜歡的。他說，管理者其實自己是沒有績效的，他的績效取決于他的上司和他的下屬。
很多人可能不會當一個好的管理者，很大的原因就是他老是看到別人的缺點，這種時候你就沒辦法做一個好的管理者。
第三個維度，他自己的耐受壓力能力和他的思維方式，也就是他個人的基本素質。
一個特別能耐受壓力的人，往往很有可能去當一個好的管理者。同時他不能只是耐受壓力，他還要有一種比較好的思維訓練，就是始終相信問題能解決。只要有問題，就能有解決方案。
要判斷一個人是否具有管理能力，基本上從這 3 個維度來看就可以了。
“那我們再延伸一下，如果說他已經成為一個管理者了，從剛剛這個角度來說，他該怎樣修煉這幾方面的能力？還有沒有一些更具體的能力，需要他在日常工作中不斷修煉？”
如果從管理者的角度來看，還要分層。高級管理者承擔的東西和責任都特別的大，可能對他的訓練要求會不太一樣。基層的管理者，以下幾點會比較重要：
這一項是比較重要的能力，因為“計劃”就是解決你每一個目標怎么去匹配資源、怎么去安排動作、怎么能讓大家不要離散到離這個目標很遠的地方去的問題。
有些時候，我們看管理者不好，是因為他講不清楚事情，表達不清。這實際上是很重要的，因為所有人都要聽你的指令。其實管理者最重要的能力就是溝通，你指令要清楚，別人才能執行。
第三項，也是比較重要的，我們稱之為復雜問題簡單化。
這一項對于基層管理者，沒有像前面那兩個要求那么高。你能不能做計劃來實施和部署？你能不能溝通清楚，讓大家明白做什么？這兩個占比會更高。
但是它一樣是一個很重要的要求，他得把復雜問題簡單化，因為復雜的問題是解決不了的，也無法出績效。
這不只是一種問題的分解能力，比如說重要性排序，優先級排序也很重要。因為所有的管理其實都是有限選擇。有分解，然后有重要性排序，再有就是取舍。
如果他發現同時有六件事很重要，這時候他就要取舍。取舍的時候，不光是重要一個維度，可能還有時間維度、代價維度等等。復雜問題簡單化，但是比較前兩個它相對的占比小一點，因為他面對的復雜程度，沒有高級管理者的那么高。
其實溝通能力最核心的應該是，你要站在對方的角度說話，不要去專注于你的目的。
我測試過很多人，有些女孩子會說，為了整理頭發、補補妝；男生很多會說因為空間狹窄，這樣可以讓空間變大；還有人說這是解決郁悶空間的孤單問題，可以讓你的眼睛有地方放，你可以通過鏡子看別人。
但是真實的原因是，所有的電梯都要解決一個坐輪椅的人進來之后，輪椅調不過來的問題。鏡子實際是為了反射身后的按鈕，比如他希望你幫我按 6 樓，但是他必須要能看到 6 樓到了，該下來了。其實鏡子是拿來做這個的。
這個例子就是說：其實我們在溝通當中，最直覺上的錯誤就是先入為主的概念，你會設定立場和答案，恰恰是這一點導致你沒有辦法傾聽、沒有辦法去知道別人想什么，那你的溝通是不太可能有效的。
任何一件事情，如果你特別需要大家去表達，你就盡可能的傾聽不同人的說法。單就電梯這個例子，你至少心里知道，噢，原來一件事情實際上至少是有四種答案的。
第一個要求，你要學會傾聽，而且是不要帶自己的先入概念來傾聽。
如果你要站在對方的立場去想問題，那你就不要過多的去談自己的目的。
在這里我也講一個故事，甲乙修禪的故事，這個故事對我自己影響很大。
甲和乙去修禪，兩個人都是煙鬼，50 天下來受不了，兩人就約定去問師傅能不能吸煙。甲進去問完之后，師傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙進去之后出來就吸煙了。甲就奇怪說是不是師傅偏心，就問他。師傅說：“你已經在修禪了，為什么你的心還想吸煙呢？”乙很聰明，說，“師傅，我吸煙的時候可不可以修禪呢？”
溝通的時候，你的目的不重要，理解別人的立場才重要。當你理解別人的立場之后，你就很容易和他達成共識，如果你只是強壓你的目的給他，就很難達成共識了。
當然，語言的表達也很重要，你得用人家能夠聽得懂的語言。比如對企業來講，他會說“我活下去最重要”，這就是企業的語言，而我們學術的語言叫“可持續性最重要”，這其實講的是同一件事情。你要面對的聽眾不同，你就需要調整這個語境。
“現在這個環境下，人和組織的關系正在越來越松散，新的年輕管理者這個時候面臨的主要挑戰有哪些？”
不只是年輕的管理者，所有管理者都得面對。雖然現在組織很分散，人跟組織的關系好像變得更加動態，但你也會發現，平臺的力量越來越強。
為什么平臺的力量越來越強？因為現在實際上是一個影響力經濟的時代，很多時候都是通過影響力來組織各種資源，這個影響力個體是做不到的。
組織之所以強大，就在于它有一些能力是個體不能具備的。如果個體完全能具備，就不存在組織這種形態了，而影響力很大程度上是依附于組織這個概念的。
所以表面上看是更松散了，但實際上平臺的影響力會更大，只不過這個平臺也是一個非常快的被迭代的過程。一個組織想保證它的影響力比以前要難，但是，個體想完全靠自己更難。
如果你能接受人會流動這件事情，你可能就不會專注于怎么去控制人，而去專注于你怎么讓這個平臺的影響力更大。
第二，要從管理者的角度來看，他要有更大的能力來反向吸引人，他要更加包容，來吸引不同的人進來。
因為只有這個東西才能夠吸引更多人。如果他站在組織的另外一面，在這樣的大背景下，他想作為一個好的管理者，還是要考慮一個有競爭力、有影響力平臺，而不是太相信他自己的能力，這是一個比較好的狀態。
一開始，你要先學會管自己，學會管自己最主要的是學會跟別人合作；第二步，要學會管別人，管團隊；第三步，學會管組織；第四步，學會當領袖。一般是這四步。
學會管團隊，你就要知道團隊的特點，團隊的特點基本上就是：人數不多，能力互補，不希望有層級和結構。
團隊是不希望有層級和結構的，這就為什么大家都喜歡在團隊里面，而不喜歡在組織里，所以團隊人不能多，人多就必須得有結構。
如果你知道團隊這些特點，你就知道新晉的管理者他要做什么了。
以前自己一個人的時候，他完全可以不管別人，他就把他的業績完成就好了，現在他第一個轉變就是要幫別人完成業績，這對他是一個比較大挑戰。
第二，他要能協同大家，就是要讓不同能力、不同風格的人在一起工作。
以前你搞定自己的事情就可以，現在是別人搞不定的事情給你，那你就得去解決問題，但是你解決問題又不能用原來的那個方法。
比如說：行行行這些你都別做了，給我做吧…… 你會又退回到前面那個業務員了。
所以他必須要解決問題，但不能自己去解決，必須安排大家一起來解決。
因為他是要帶一組人了，所以他就不得不去學會那些章程、規定，也就是他所做的事情，都要有依據。即使你這些東西都搞定了，如果不合規還是不行，所以對他的要求就比較高了，要有規章制度，要按章行事。
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