每個人都有過被工作壓垮的時刻：
可能是初入職場不知所措；工作幾年后進入瓶頸期感到迷茫；也可能是身居高位后不知如何管理團隊而困擾。
最近，中國餐飲巨頭——西貝，推出新書《西貝的服務員為什么總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》。
作者賈林男通過這本書，給讀者帶來一套從個人怎樣實現自我激勵，到如何管理團隊，快樂奮斗的管理哲學。
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在一次談話中，任正非說：
“2000年前，我曾是憂郁癥患者，多次想自殺……
直到2006年，我在西貝莜面村吃飯，我們坐在大廳，有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。
我看到她們那么興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什么我不想活下來？
那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。”
因為“西貝人”，任正非找回生活的動力，也才有了之后可以代表中國走向世界的華為。
而一個企業能給客人帶來能量，絕非個人的力量，而是源于企業對員工長期的培養、管理。
賈國龍在管理上，有一套獨有的理念。
他最常談到的，是“先分錢，再賺錢”：把最大利益放在激勵真正為它奮斗的人身上，這個企業才有走更遠更長的可能。
所以，即使擁有300多家直營店，23000多名員工，年度銷售額達到50多億元，甚至被多家投資機構鼓動上市，勸其成為下一個市值千億的海底撈。
賈國龍依舊堅持：“西貝永遠不上市，把利分給奮斗者！”
但讓23000多名員工，心甘情愿為西貝使出46000的雙倍力量，打造成治愈幾千萬顧客的餐飲巨頭，“先分錢，再賺錢”是遠遠不夠的。
《西貝的服務員為什么總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》這本書，要談的正是西貝涵蓋各方面過人的管理之道。
西貝的管理都從員工優點出發，按照其獨有的個性、能力，合理安排崗位。
李鳳蘭原來只是西貝六里橋歌隊的帶領人，有一天卻突然被安排當新店店長。
她是慌張猶疑的，畢竟一個唱歌的并不敢有當店長的非分之想。
但賈國龍說：“都說唱戲的人最難帶，你能把歌隊帶得這么好， 換了多少茬人，標準從來沒降過，這個店長你一定能干好。”
唱戲的居然搖身一變成老板紅人，大家紛紛感到不服。
聽到爭議后，賈國龍去實地考察店面情況。
當得知李鳳蘭還沒賺錢，就花幾萬塊買一排燈籠的舉動時。他沒有像李鳳蘭預想那樣批評她，而是淡然地說了一句：“不多，能當店長。”
就這一句話，給了李鳳蘭莫大的鼓舞。
她說：“一個人的成長，如果上級不信任你，你什么都做不成。
他要不發現我，激發我的潛能，誰知道我是誰？我也不知道我是誰。他就給平臺、給支持、給錢花、給犯錯機會，賠了也不批評，就鼓勵。”
鼓足勁背水一戰的李鳳蘭經過兩年折騰，定慧橋店提前3個月完成全年利潤。
小到李鳳蘭，大到23000名員工，在賈國龍看來，只有讓員工呆在合適的崗位，他們才會迸發出強大的能力，最終服務于公司。
這是企業和員工達到相輔相成的最佳定律。
一身“壞毛病”的員工怎么用，怎么帶？日漸龐大的組織，該如何驅動，如何管理？走在企業發展的彎路上，企業家該如何激勵自我，走回正確的道路……
這些困擾著企業管理者、個人職場的問題，都將在《西貝的服務員為什么總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》一一找到答案。
在這本書里，作者會談身居高位的賈國龍的管理理念——“誰犯錯，誰成長”：
2015年，由于開店心切，店長王小龍沒拿到營業執照就開業。幾天后被有關部門抓住，1分錢沒賺就被重罰100萬。
然而分部老大出面解決這件事，不僅自始至終沒對王小華提處罰，更沒說過一句重話。
當有人質疑西貝的容錯文化沒有‘度’，管理不成熟時，賈國龍卻大方回應：
“試錯就是試錯，沒有界限。西貝干部的權力很大，基于公司文化，完全有自由裁量權。”
他既不過問錢，基本不看財務報表，基本不簽字，花錢由員工看著花。也不過問底下誰用人，誰選人，誰負責。
賈國龍的取勝之匙正在于放權、信任，讓員工基于西貝文化和價值觀做事，在“摔打”中成長為打硬仗的好苗子。
也會談叛逆的職場小年輕——傳菜員許文濤：
如何把經常傳著傳著菜就把人傳“丟”，躲進庫房玩手機，到隔離店聊天的許文濤，最終引導成每天比伙伴更早到店，到山東開疆拓土的儲備店長。
賈林男在這本書的創作植根于西貝每個人。從基層到高層，個人到企業談管理，得出可行性極高的管理經驗。
連賈國龍都說：“賈林男用四年時間，鉆到西貝的肚子里，把西貝人研究了個遍。我覺得林男對西貝員工的了解超過了我。”
作者賈林男通過每一個真實的“西貝人”，每一段真實的西貝故事、經驗，讓想通過自我管理成長、初學企業管理的讀者，都可以從這本書中借鑒到最可貴的經驗，找到最可行的方法。
如果你對自己的工作有想法、有目標，想學習自我管理，進階為出色的管理者，一定要翻開這本書！
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