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    33元線上火鍋外賣的背后，高利潤空間并非沒有可能！

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    這是星探挖掘的第33期內容，感謝關注“hgxgc007”。
    作者｜張藝婷
    編輯｜星探
    來源｜火鍋星觀察
    2015年5月，一家號稱互聯網火鍋的外賣品牌以爆品人均33元的價格再次顛覆了行業認知。他們幾乎白手起家，卻拿到了供應商最低的采購價格。
    鍋否火鍋CEO程凱文更多思路從用戶角度出發，既讓人看到了專注產品品質的情懷，也見識了最為落地的互聯網火鍋外賣的運營過程。
    低價源于創新的供應鏈體系
    提到鍋否，最讓消費者動心的是其33元超低人均的價格，而對于行業內人最關心的則是他們究竟是如何從前端推廣服務到后端供應鏈上仍然保證最高的性價比。
    在和鍋否CEO程凱文交流中，星探聽到了五個方面的成本控制渠道。
    第一是在供應鏈上，即采購成本。傳統門店根據規模和門店數，能夠決定它的采購成本或者溢價能力，門店數量越多，門店越大，生意越好，溢價能力越強，這是長久以來的行業規律。然而初出茅廬的鍋否是怎么做到的強溢價？
    “很多供應商說你現在的用量太小了我不能給你便宜，我就和他講以鍋否的創新行業模式，如果你現在不給我合理價格，未來你就不會成為鍋否的核心供應商。你可以選擇拒絕，你拒絕的是擁抱未來。很多人他們愿意低價跟我們合作，因此我們從采購環節開始就比別人有很大優勢，能夠節約30%以上的成本，從一開始采購就是最低價大量采購。基于互聯網的鍋否可以做到爆發性增長，但傳統門店很難。”
    第二傳統門店餐飲是給開發商打工，即租金成本。餐飲地產至少占到15%左右的成本，而原生于互聯網經濟的鍋否做線上生意，本身就省去了這部分費用。
    第三是大廚（傳統餐飲），即人力成本。而我們在工廠進行集中高標準流程化生產。餐飲門店大概生產成本平均在13%左右，而鍋否可以將其控制在4%，未來隨著擴張，人力成本會更低，這就是互聯網的邊界成本優勢。
    第四傳統餐飲的商業能源成本，都是較易耗費資金的地方。商業水電通常也會占到3-5%的能源。但因為火鍋本身除了大師傅炒料剩下都是一些很低端的洗菜工作，所以這部分也會省掉很多。
    第五是運輸成本。鍋否任性到所有的水都是從重慶運來的當地瓶裝礦泉水。而食材運輸成本占到整個成本比例理論上而言，降不到12%是絕對不行的。
    鍋否一定要讓火鍋價格降下來。價格降低主要是從供應鏈和議價能力方面體現。鍋否CEO程凱文說：“B2B食材供應鏈出來之后實際是對商戶的幫助，一站式采購。互聯網經濟是生產力的革命，新商業破壞了原來商業的生態，就是原來信息化不對稱，而現在能做到價格透明化。”
    “我希望能把整個行業的暴利降下來，很多人也都學著我們打出了99元的火鍋套餐，這就是我們要建立的行業標準，吃火鍋的標準。不僅是價格要定標準，低價高質才是鍋否的爆品策略。現在我們基本能達到每天一千單。”
    兩個套餐撐起一個外賣品牌
    對于餐廳而言，SKU（菜品品類）越少，成本越低。增加一道菜就是增加倉儲、運營成本，資金占用成本等等，因此餐飲做得好的都一定是做爆品。鍋否每天只有兩個SKU庫存，A套餐偏重重慶火鍋常出現的毛肚鴨腸等菜品，B套餐則偏重草原系牛羊肉，主要為北方人習慣的口味。
    鍋否找到北京一家翻臺率達到7.5的火鍋店，通過他們近兩年的經營數據，得知火鍋每個單品的百分比，然后根據數據分析得出大部分人喜歡鴛鴦鍋，而上門這個場景鴛鴦鍋更加適合。哪些菜品是點單率最高的，哪些是消費者最喜歡的，統統都成為了鍋否產品設計的基礎數據。
    程凱文說：“麥當勞也做套餐爆品策略，我們跟它很像，但會更輕、更快。”
    此外，電子商務和傳統商業最大的不同在于大量節約交易時間，消費者能夠快速地在5秒鐘內下單，而以套餐形式呈現，可以減少用戶的選擇成本，更適合迅速做決策的線上交易。
    程凱文有一套理論，他認為叫個外賣可以幫助人們有時間去做更有價值的事情，所以外賣其實未來是給負得起錢的人吃的。不要把時間浪費在堵車、排隊這樣無意義的事情上。所謂的懶人經濟并非是懶得不想動，而是用最高的工作效率創造更大的價值。
    模塊化運營提升專業度
    說起一年前的鍋否，他們的種子用戶從100個人開始，2015年5月7日7點在微信公眾號發售，兩個小時之內，100份套餐全部賣完。除了送個鍋，服務到家，送一份小瓶子禮物之外，老板直接親自送餐獲取反饋，沒有借助任何資源。
    在很多人選擇將火鍋外賣模式集中在前端的場景延伸服務上時，鍋否則將重心完全放在了后端，打通火鍋外賣的整條供應鏈才是最迫切和應該做的事情。
    程凱文說，“做這種事需要相當有能力的人來管理，執行力和整合能力都要強，因為鏈條很長。”
    “最開始想做的時候我便去找食品加工廠，一拍即合，決定一起干。那個時候沒錢，找了一個供應商供應重慶食材，然后拉了一個物流，總共投了40萬便開始做。供應商、工廠、物流，三方形成了初期一個最簡單的供應鏈雛形。”
    運用在英國讀MBA時的思路，程凱文借鑒英國商業的模塊化運營，讓鍋否在具備速度的同時也具備專業度。同時他將鍋否拆分成兩部分，一是由自己親自把關的產品品質，二是凡關于品牌這塊的內容也都是企業自己來做，絕不外包。
    在這條通路上，如果每一個齒輪還沒有精細打磨的時候，跑快了會出問題，因此鍋否他們并不急于跑快，程凱文說，給我一年半時間，我一定會做到互聯網火鍋老大。今年年底鍋否計劃達到三千到五千的訂單量，并且程凱文預計年內將會有較大的資本變動。
    END
    本文為［火鍋星觀察］原創稿件，未經許可請勿轉載。
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