餐飲界第一家有“憲法”的企業，違者觸“天條”！海底撈老板對其稱贊不已、視為學習榜樣

海底撈老板張勇說：在餐飲行業中，只有兩家企業配得上一流，一家是麥當勞，另一家就是王品。

今天，我們要說的就是王品。

據說張勇曾經專門研究王品，尤其海底撈很多管理制度靈感來源于王品。

如此讓張勇多次提到并欽佩的企業，到底哪些值得我們餐飲同仁學習？

——《小時餐飲時報》綜合報道

——《小時餐飲時報》綜合報道

20年，13個品牌，400多家門店，門店盈利98%以上——如此健康的經營數據指標，不用多說，證實了這家企業的實力。

而海底撈老板張勇說，最讓他欽佩的不是這些，而是王品能持續創造讓員工滿意而充滿熱情的工作環境，這才是最難做到的。

后來，有專門的管理學者對王品進行研究，總結出：王品是餐飲界唯一把“中國的家庭、美國的民主、日本的紀律”結合在一起的企業，這才是王品最根本的競爭力。

王品集團創始人戴勝益和團隊

在餐飲業，王品是唯一一家有“憲法”的企業，而且輻射無處不在，不僅各門店、各級人員可以隨時看到，在其官網（http://www.wowprime.com.cn/）最醒目位置專門列出了王品憲法。“憲法”對王品經營管理的重要性可見一斑。

王品創始人戴勝益說，餐飲業獲利不難，難在存續，失敗的原因卻不外“舞弊”：員工竊取珍貴食材、經營者五鬼搬運、采購收取回扣等等。針對餐飲業這些“自古以來的潛規則”，戴勝益打造出一部“王品憲法”，其中“憲法”的三根“柱子”分別是：收禮超過20元開除、禁止關系人交易，主管親戚不得進入集團工作。這三條都是“天條”，他帶頭貫徹，違者一律開除。

以下是王品憲法11條的具體規定以及《餐飲時報》給業內同行的解讀：

第一條:任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，開除。

這是王品的第一條“天條”，看似很小的事，但是曾有人以身試法。曾有一員工去其他公司辦事，接受了對方員工贈送的一袋牛肉干而被開除。

如此的“小事大作”，讓團隊看到的是“老板是動真格”，而嚴查貪瀆的結果是，更多供應商愿意跟王品合作，因為干凈、簡單、透明，王品拿到了更多質優價低的產品。

戴勝益說，廠商和供應商當然喜歡王品這樣透明干凈的企業，這樣就不需要花費額外的精力去琢磨如何處理復雜的人際關系，而只需要經營處理好和王品之間單純的生意伙伴關系就好。

海底撈就有一條規定：不得接受任何供貨商的宴請，反而可以請供貨商吃飯，費用全部報銷。如此做法，如出一轍。

第二條:同仁（同事）的親戚禁止進入公司任職。

這條規定適用于包括戴勝益、陳正輝兩位創始人在內的所有人，而且兩位創始人嚴格執行。

戴勝益說，既然我們的子女、親屬都無法進入王品，王品未來的接班人必然是團隊里的優秀人才，這給所有的管理層人員吃了一顆定心丸，他們清楚只要自己有能力將來就有機會。

第三條:公司不得與同仁（同事）的親戚作買賣交易或業務往來。

全公司誰最可能掏空公司？——有權的人。

這個機制就是要將這個可能性堵死。在王品，萬一出現因不了解情況而誤向員工親戚采購的事情，相關款項也必須由當事員工支付，創始人戴勝益便曾為此支付過8萬元。

第四條:舉債金額不得超出資產的30%。

現金流對企業來講意味著生死存亡，對外借債的金額不超過30%保證了企業正常的現金流，即使發展慢一點也在所不惜。

這是公司董事長對員工的承諾，也是對自己投資沖動的自我約束。

這是2010年數字

第五條:公司與董事長均不得對外作背書或保證。

這是對外的宣告，可以減少不必要的麻煩。

第六條:不作本業以外的經營與投資

像王品這樣的企業，一旦有了品牌和影響力，各種機會隨之而來。王品的自我約束是：

專注于餐飲事業，不做本業外的投資。現在外界的誘惑和賺錢的機會很多，守得住本業，就是最持久的生意。

第七條;任何投資遵照151方程式。

所謂151，是指開一家新店，一年后的營業額要做到投資額的5倍，利潤則和投資額相當。這是王品內部的一項健康運營指標。

第八條:奉行“顧客第一，同仁第二，股東第三”之準則。

王品奉行“一家人主義”（We are Family），把顧客當恩人，把同仁當家人，有錢大家一起賺。

視同仁為“家人”，緣于王品多年前的“許媽媽事件”。許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班后還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。

這一事件給戴勝益很大的沖擊。他想：“如果員工是我的家人，為什么家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？”從此他退下LV名牌公文包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。

在這樣的理念下，王品在經營過程中，徹底落實“顧客第一，員工第二，股東第三”的企業文化。王品對顧客、員工的重視和承諾高于對股東的關注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度，一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。

第九條：懲戒時，需依下列四要件，始得判決：當事人、自白書、當事人親臨中常會公開辯、不記名投票

在處罰員工時，王品主張要給予員工公開申訴的權利。當事人要拿著自白書出席王品的最高權利機構——中常會，在會議現場為自己公開辯解，然后再由中常會的各位代表投票決定是否進行處罰。這樣的程序避免了武斷處罰和處罰不公的現象，更好的保護了員工的勞動權利。

第十條：同仁的考績，保留15%給“審核權人”與“裁決權人”作彈性調整。

王品強調KPI（關鍵指標考核，就是我們常說的績效考核），為了及時得到KPI，每家店都有一臺計算機，實時讀卡，當天晚上得到結果后，再傳輸到總部。第二天，各店排行榜就出來了。但在兌現待遇的時候，給予他的上級審核權人和更上一級的領導裁決權人一定的調整權限，因為KPI的機械計算并不全部反映出員工的績效，有特殊情況，如開拓新店，員工培訓等特殊情形，允許在原有績效的基礎上酌情調整，是為了彌補KPI的不足。

第十一條;每周五開中常會（王品內部最高權力機構會議），集體決策。

王品貫徹民主之風，主張集體決策，只有這樣才能發揮所有人的思考能力。創始人戴勝益說：通過集體決策，把所有人的能力和腦力匯總起來。只有他們很認真，我才能偷懶！

很多餐飲企業事實上也有這樣的底線思維，不能觸犯到企業的底線，一旦觸犯，一律開除。但像王品集團這樣把這些底線思維上升到憲法的高度，并且在各種場合不遺余力的宣告，王品還是第一家。

1992年，戴勝益在香港海洋公園欣賞海豚跳火圈的特技表演。看著幾只海豚一次又一次躍過燃燒中的火圈，現場的觀眾發出贊嘆的驚呼。每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂給海豚一條魚作為獎勵。看著海豚歡快地吃著魚，馴獸師說，如果海豚跳完火圈后，馴獸師跟它說，每個月底結算給你20只魚，海豚肯定不會繼續跳，它會罷工！這是“魚性”，“人性”也一樣！

員工入股，每月分紅

這個表演，戴勝益創造了王品入股分紅制度。

每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股。于是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。這就是王品集團的入股分紅制度。

“想想看，公司這個月的利潤拖到年底才分給同仁，和下個月立即轉入同仁賬戶，哪個誘因較大？”戴勝益將其歸納為王品的“海豚領導學”：越分享，越賺錢。他認為，以年終獎或者其他手段強行在年底留人，并不是明智的選擇，與其這樣還不如在平日就將紅利返給員工。

為此，王品每家店每個月高達25%的利潤被用來給員工發獎金。和其他企業一年一次的獎金發放慣例不同的是，王品員工每個月都能領到獎金。從普通的員工到主廚和店長，人人有份。“立刻獎勵、分紅入股制度”，成為凝聚企業向心力和吸引人才的主要因素。

財務完全透明，每位員工都可看財務報表

然而讓員工認同，需要在薪資上厚待，更需彼此的信任，王品用更加直接簡單的方式延續這種“信任文化”：財務完全透明化，每一位員工都能在系統里看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數據。所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何。

鑒于大家都有股份在內，如何在下月度再創佳績，成了每個人自覺自愿的事情。各級管理人員會從財務報表上的問題發現自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率；看到區域性的利潤波動，品牌部可能考慮下一階段的工作是幫助提升區域業績。

利潤分享激勵了員工的斗志，有效留住人才，讓員工自覺為企業節省成本并將利潤最大化。員工自發地創造很多不成文的服務方式。當這些很好的創意讓店鋪的獲利增加，獎金也越多。很多員工正如管理層希望的那樣，將店鋪當成自己的企業一樣經營，以至于一位高管在巡店時，囑咐店長不要為了省電費而少開燈。

針對高級人才，王品注重讓他們的才干更有用武之地。2002年，王品開始實施企業內再創業的高層人才選拔計劃──“獅王計劃”，核心就是高層管理人才如果不愿在集團內被指派為某門店的副總，就必須自己創立一個新品牌，這樣自己就成為這個新品牌的總經理。當然，“準獅王”想創立一個新品牌并非易事。他必須拿出與其他品牌不同的東西，以利于集團的多品牌差異化經營。

現在，在王品臺塑牛排之后，王品集團又相繼成功開發出西堤牛排、陶板屋、豐滑火鍋、品田牧場等10多個品牌。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守17字管理箴言“客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕”，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。

2009年，王品設計創建了“幼獅計劃”。“幼獅計劃”是一項專門針對中國重點大學應屆大學生的培養計劃，以培養王品未來的獅王——中高層管理團隊為目的。

招募到合適“幼獅”以后，王品首先對他們進行最基礎的職前訓練，也是最辛苦的基礎訓練，稱之為“魔鬼訓練”。

新員工培訓第一關：魔鬼訓練

“魔鬼訓練”包括做街訪、“端盤子”、“掃廁所”這些餐飲服務的基礎工作。標準非常嚴格：由老員工示范，端盤子的動作、姿勢，以及必須幾步到位，都有嚴格的標準；掃廁所必須干凈到廁具要用嘴巴去親吻。

在“魔鬼訓練”中，有一些大學生剛開始都掉眼淚，因為他們在家的時候都沒做過家務，更別說清掃廁所了。來到王品之后不但要端盤子，還有那么多規矩，盤子上有好多杯水，要按規定動作連續端幾分鐘，還不能把水灑了；掃廁所還有那么多的標準，掃完了，要證明達到清潔程度，還要去親馬桶。每天早起晚睡，一天都睡不了三四個小時。

經過魔鬼訓練淘汰后，這些經過考驗的剩下的幼獅們要由訓練師帶領進行為期半年的全程學習。這些幼獅會分配到各分店，進行店鋪銜接訓練。眼光獨具、全力支持“幼獅計劃”的李森斌總經理專門抽調了王品最優秀的區域經理和店長，讓他們完全脫產去做幼獅帶訓，也就是說，他們的工作完全交給其他人代理，他們則要全心全意地去帶領這一群幼獅，而且一帶就是半年。

一對一的精英打造

怎么帶？

比如有一位深圳的店長被指派帶五位幼獅，而這五位幼獅分散在深圳的各個分店，那么，這位店長的工作就是二十四小時陪著他們吃、住、工作和學習，每天去店里面指導他們，看他們在做事時有什么需要改進的地方，或者他們遇到了哪些困難，需要解決，甚至跟各分店進行協調，以便幼獅更快成長。

幼獅帶訓不是按照模塊復制，而是一對一的精英打造，即根據每一個幼獅的性格特點，工作中專業能力的分析，甚至工作態度，來量身訂造適合單個幼獅的訓練方式和未來職業規劃設計。每個訓練師每周必須為每個幼獅做周報，匯報他一周的訓練和成長，以及下周的特定訓練計劃。總經理李森斌在訓練全過程中，常常親自跟課、督課，每一場考試他都會到場，支持和指揮幼獅計劃。

半年的帶訓期結束，便會有一個考試，而考試成績高低，直接決定幼獅將擔任什么職務。十位95分以上的幼獅直接升到副店長，其他十幾個幼獅，從主任的職位開始做起，少數幾個幼獅，從組長開始做起。

顧客滿意度調查表在很多餐廳往往流于形式。但王品在過去幾年挖掘、積攢了豐富的消費者反饋數據，王品臺塑牛排在臺灣的顧客資料已達到約200萬份，自2003年進入大陸市場到現在累積的客戶資料近20萬份。

王品設置400顧客意見專線

如遇有客人在填寫調查表時對某項菜品和服務打出差評，店長會馬上道歉并找出原因和解決之道。王品設置了一個400意見專線，如果客戶直接撥打電話進行投訴，專線負責人會將意見記錄在案后，馬上電話通知該店店長，同時在30分鐘內將此意見編輯短信發送至李森斌和大陸事業群主席陳正輝，他們是第一時間了解情況的最高負責人。

該店店長需在3小時內聯系到顧客進行口頭致歉，并在3天內對顧客進行拜訪。“只要客戶有抱怨，跪也要把客人跪回來。”總經理李森斌說，這是公司內部的一條準則。

“如果有店員通知400來電話了，店長幾乎會嚇得腿都軟了。”盡管該專線對外被稱之為“天使專線”，但對于店長來說則幾乎是“死亡之音”。按照王品的規定，如果一個店鋪一個月內沒有收到任何投訴，則可以在月底拿到集團下發的1000元獎金，供所有店員外出活動使用。

抱怨的顧客往往是鐵桿顧客

400意見專線由上海呼叫中心的三名專職人員負責。由于服務的不斷改進，目前抱怨和投訴意見的電話大約每月不到10個。曾經有一次，一位女性顧客跟專線人員抱怨了整整8小時。讓顧客使用暢通便捷的渠道表達不滿會帶來什么結果？

“越刁鉆的客人其實我們越歡迎。”李森斌說，幾天前剛拜訪了一位“刁鉆”的顧客，此人幾乎吃遍了王品在北京的所有門店，幾乎每次就餐結束都會撥打王品的400意見專線進行抱怨，諸如上菜慢了些、湯不夠熱、檸檬少了一片或者服務員笑容不夠熱情等細小問題。在鄭重道歉和拜訪后，發現這位顧客其實已經是王品的鐵桿粉絲，他經常把公司活動介紹給其他客戶。

“王品大學”，采取“206學分，37本手冊、升等考試”制度，將標準作業流程融入企業文化。

王品為了編制標準化作業流程，聘請了麥當勞訓練部經理作為訓練部主管，各個部門幾乎都用了最為專業的人士，開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的經營架構和組織，移植麥當勞的管理和制度，制定標準作業流程。

為了標準化作業，王品整整有一年時間，完全停止開新分店。王品集團的基層經營組織架構可分店面和廚藝兩大類：店面分為行政、接待、訓練、訂位、排班和維修6組，而廚藝則分訓練、訂位、排班和維修4組。從開始實施標準化至今，王品集團從過去只有兩本工作手冊，發展出如今的38本手冊和營運規則，且每年都在不斷修訂。

員工升遷按部就班，不能跳躍升遷

在王品集團，服務員、組長、主任、副店長等職位都要按部就班一步步走過來的，如果沒有做過服務員就不能直接跳躍升遷。公司推行的管理體系就是學分制：

鼓勵基層員工能修滿王品大學的206個教育學分，從接待員、基本營運、魔鬼訓練、初中高階管理師等，都有一系列完整職涯教育的訓練制度，如上課并通過點餐技巧考試，就可拿3個學分；

要當上店長，就得拿到所有的學分，還要像大學生畢業一樣做完一篇論文，而且論文一定要這個未來的店長跟餐廳員工一起完成，這是為了考驗店長的管理能力和協調人際關系的能力。

進了王品像進了大學，首先修學分

進了王品就像進了一所大學，每個員工需要在這所學校里一個一個階段地完成學分，學習培訓中包含了全面的服務和技能訓練，員工通過考試后獲得證書才能升遷，否則就必須重修一次。

對于王品而言，無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流程，不但可以確保食物和服務質量維持一致、不走調，還可以迅速復制，快速展店。這就確保了王品集團的經營品質。

如果大家了解海底撈的升遷機制，就可知，和王品如出一轍。

最后——

再次總結一下：

王品憲法：讓團隊明白什么不能做；

海豚領導學：解決了員工工作動力問題；

獅王計劃：留住想實現自我的高管；

幼獅計劃：培養了中層管理人才；

天使熱線：有效鏈接了顧客；

王品大學：打通員工升遷通道。

如此有章有法的企業，實在值得餐飲同行學習！

——《小時餐飲時報》綜合報道