“網上差評”咋辦？
餐廳四招應對
《餐飲時報》/報道
從上圖的品牌爭議度列表中，我們可以看到喜歡和憎惡麥當勞的人都在30%左右，說明麥當勞是高爭議度的品牌。與之相比，亞馬遜爭議性很小。如果管理層根據平均值判斷產品受歡迎程度，很可能無法了解真實情況，得出不客觀的結論，而采取這種方式，則更明確地了解到對品牌愛憎人數的具體分布。
這里，為大家介紹企業消化負面口碑的4個方法——
一、安撫憎惡者
和人際交往的規則一樣，讓爭議為我所用的方法之一是嘗試改變負面形象。這種策略最為直接明了，可以幫助贏得一批潛在的消費者。
通用磨坊（General Mills）公司旗下的貝蒂妙廚品牌出售蛋糕預拌粉和蛋糕霜等自制甜品原料，但因消費者對肥胖問題的擔憂、低碳產品興起等問題，品牌陷入困境。2008年初，對該品牌憎惡者的比例達到4.5%。之后公司采取了一系列措施，包括創建互動博客網站回應網友批評，推出無谷膠蛋糕，建立消費者健康網站liveglutenfreely.com等。三年后，品牌的憎惡度下降到2.8%，因為負面口碑會左右中立消費者的購買決策，所以即使小幅下降，也對品牌意義重大。
二、刺激憎惡者
反其道而行之，故意和憎惡者爭鋒相對。這利用了消費者愛為自己喜歡產品辯護的心理。粉絲的激烈反應會引起中立消費者的轉化。
著名的歐洲廉價航空公司瑞安航空（Ryanair）以“喪心病狂”地削減成本著名，比如在機場打印登機牌收費70歐元、飛機上衛生間收費、對肥胖的超重乘客收取“肥胖稅”等。雖然這些措施有的并未真正實施，但刺激性言論卻幫助品牌成為頭條，并成為目標客戶心中真正的“低價先鋒”。
三、放大爭議
和第一種處理方式不同，這種戰略用一句中國俗語概括就是“不以為恥反以為榮”。
英國1902年上市的咸味馬麥醬（Marmite），和榴蓮一樣，有人愛有人怕。為了點燃支持者的熱情，公司在2010年推出了超級版的“馬麥XO”，在社交媒體上選出30名資深馬麥醬愛好者，邀請他們搭配馬麥味的雞尾酒試吃，并進行網上推廣。這次活動為公司網站帶來5.4萬次點擊，剛上架的馬麥XO也銷售一空。
四、制造爭議
有時候為了服務好產品的核心消費群體，企業不得不放棄剛出現的消費群體。
比如英國蘋果酒品牌Strongbow的對手Magners將自己包裝成為夏季冰爽特飲，贏得了大批白領消費者，此時Strongbow沒有和它正面爭奪年輕白領階層，而是利用對手的這種定位，繼續針對自己的核心消費群體工人階層加大營銷投入，主打體力勞動者辛勞一天后舉杯的廣告形象。雖然遭到潮流人士的貶損，但卻愈發得到鐵桿蘋果酒客人的大力支持。
《餐飲時報》報道
NO.20150309期
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