堂食解封，人流回升，那個燒炭自殺的42歲餐飲人，卻再也看不到了！

為中年餐飲人的極端選擇感到惋惜的同時，大多數中小餐飲人表示，確實很難，但是心理上能接受，活著才是最重要的！

1、調整心態，大家都難，該認慫就認慫

蔣毅說，遇到極端情況，當然選擇放棄餐廳，不能放棄生命！面臨兩難，能堅持就堅持，看不到后續希望，就放棄，前期投入的上百萬就當打水漂了。

即使負債，無論是打工還是開出租，一點點還便是。

實在熬不過去了，就及時認慫和認栽。一定要記住不要干傻事放棄自己。“老張投資筆記”的老張說，他認識一個朋友創業失敗后基本上“消失”了，可大概10年后出現了，簡直“王者歸來”，人家現在生意還做到海外去了。

就算不創業，也有很多謀生之道，就像上述有開出租的，也有打工的，用咱“餐飲老板”的智慧混口飯吃，滿足基本溫飽都是沒問題的。

2、及時止損，縮減一切能減少的開支

及時止損最直觀的表現，就是關掉不盈利的店面，在這方面海底撈、呷哺呷哺、茶顏悅色等這些大佬都已經做出正確示范。

海底撈作為中餐老大，人家都能放下面子，不顧“自曝家丑”有可能對品牌造成的二次傷害，毅然而然地認慫，承認激進擴張的錯誤以及管理的不善，我們廣大的中小餐企真的沒必要死撐。

之所以這么說，是因為混跡餐飲圈，內參君見多了一些餐企把閉店看做是失敗、是羞辱，從來只說自己開了多少家店，準備開多少家，總是避而不談關店。

事實上，閉店早已不是面子問題，而是生存智慧。就像此次“海底撈關店300家”就贏得了很多“深表欽佩”的聲音，尤其是來自一些資深餐飲經營者，因為沒有人比他們更清楚，比堅持更難的，是懂得及時止損，比入場更難的，是懂得何時退出。合理的斷舍離，才能擁有更多機會和可能性。

所以，《曾暉策餐飲》的曾暉才會說，“及時止損”是一種能力，考驗決策層對自我能否放下虛榮，對行業能否預判趨勢，對市場能否精準定位，對團隊能否自信承擔，尤其對于今天的餐飲實體業。

而且，小馬宋也強調，關閉有問題的門店，就像人嘔出有毒的食物一樣，很正常，不用大驚小怪。

關店之外，還要盡可能降低經營成本，這個時候老板的臉皮可以厚點，該賣慘就賣慘，比如可根據自身情況跟房東協商，看能否降低一些房租，或者延遲交租等；梳理自己門店的人工，是否有不飽和的勞動力，想辦法遣散或者介紹到其他渠道。除了菜品品質不能減，其它能壓縮就壓縮。

3、習慣“緩慢前行”，優化經營效率

其實經歷了疫情不斷反復，很多餐飲經營者的心態已經調整好了，已經習慣低速增長，接受把“活著”當成眼下最大目標了。

事實上，2020年之后，整體餐飲業的高速增長戛然而止。根據窄門餐眼的數據，2020年全年新開店數2514978家（約250萬家），關店門店數3559501家（約355萬家），一年減少了100萬家門店，這是這么多年來的首次。火鍋店2020年的凈關店數是3萬家。

在這種大的時代環境下，要想活下去、活得久，最主要考驗的就是組織能力和經營效率。

而優化經營效率方面，對于中小經營者來說，就是從小事做起。比如知名營銷專家小馬宋親身經歷后，他就發現，發傳單這件小事，穿著公仔服去發，就比穿著飯店工作服去發的轉化率高。

而這種小事其實很多，一句喊賓話術、一張傳單、一個菜單、一個包裝內頁，其實都可以找到可以提升的空間，而這恰恰是很多人做了很多年，一直也沒有認真思考過的問題。

他看日本一些店鋪經營的書籍中，作者講了非常具體的經營細節，比如當店鋪里沒有客人的時候，營業員應該做什么才會讓店鋪顯得不那么冷清？

小馬宋說古茗的老板王云安，會摳每個經營細節，比如門店的燈光、柜臺的尺寸、收銀員的話術、杯子的材質、員工的工服、90后服務員應該怎么溝通管理、配送司機的問題、怎么卸貨等等。正是因為聚焦到小事上，也就洞察到很多改進的點。

蔣毅說，餐廳生意的艱難，主要是艱難在客流量的獲取上面，那怎么破？他的經驗是從獲客渠道和方法上下功夫，當下餐飲的營銷渠道主要是短視頻（大眾點評和抖音），兩者雖然也都很艱難，但他們是唯二的選擇。

所以，餐飲老板們，多想一想店鋪有哪些方面還可改進，還可以增加轉化率，還可以讓生意更好。你只有在經營的每個環節中提升效率，比對手做得更好，你才有可能活得下去。

也許在生命的逝去面前，談再多方法論都沒意義。