20年，
門店遍布20多個省市，
12000家門店，
10萬多名員工，
中國本土最大的餐飲連鎖巨頭，
中國餐飲行業隱形餐飲“老大”，
這就是華萊士。
餐飲規模發展到這個數字，早已不僅僅是產品、管理的問題，
而是一種商業模式的勝利。
2019年11月，華懷慶在【餐飲時報&頂層設計與合伙人機制】課程中首次公開分享“1萬家門店背后的底層邏輯與商業智慧”。
01
找傻B做對手
找牛B做隊友
華懷慶說：商業競爭中，對手的選擇非常重要。選錯了對手，就打錯了方向。當然沒有對手最好，不得已選對手時，最好的選擇就是避開戰略。
在空間戰略上，
麥、肯走的是占據一線城市制高點路線，
華萊士則在門店選址上，一是從三四線城市出發，農村包圍城市，二是主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐二級路段和社區。
利用麥肯沒有走二三線城市的時間差、空間差，搶占地市、縣級市場。
華萊士選址重點是社區。中國是社區型國家，喜歡群居，所以，華萊士把門店開在小區或者周邊，能夠帶來足夠的人流量，也因此完美避開了商業中心和繁華地區的麥肯，絕處逢生的機會就來了。
因為錯位選址，華萊士的競爭對手不是麥肯，而是身邊那些沒有品牌、沒有標準、沒有管理、運營薄弱的夫妻老婆店。
華懷慶給【餐飲時報】同學分享說：“為什么要把麥肯當競爭對手、動不動就喊話干掉麥當勞肯德基？我們把麥肯當做學習榜樣，他們那么優秀，我們為什么不向他們學習?”
02
餐飲連鎖本質
便利便宜剛需
華懷慶說：連鎖餐飲的本質有三個關鍵詞：便利、便宜、剛需。
在華萊士，炸薯條、漢堡、烤雞翅、雞米花等餐品的價格，僅是肯德基、麥當勞同類餐點的40%—50%。創業期，華萊士推出“特價123”促銷迎戰——可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。結果，3天營業額就實現翻倍。“賠本賺吆喝”的舉動令華萊士收獲了翻倍的營業額，也讓他們意識到，漢堡、炸雞產品本身具有強大生命力和廣闊市場，但80%的普通顧客消費力有限。此后，華萊士開始迅速調整企業戰略，在產品、服務、管理標準上，依舊向麥當勞、肯德基這樣的大牌學習，但他們用“中國制造”的生產設備和規模經濟來壓低成本，并給予有經驗的員工一定份額的門店股份以便最大程度地刺激利潤提高。配合選址策略，華萊士逐漸摸索出一套成熟的“平價漢堡”經營模式。“要賣平價漢堡，做一個好屌絲”，一句話詮釋華萊士的平價策略，也是華萊士的競爭智慧。在【餐飲時報&頂層設計與合伙人機制】上，華懷慶首次分享華萊士0—100—10000發展路徑采取的戰略：華萊士土、Low、管理粗放，這些常常被同行詬病的問題，華萊士在10000家店之前都不以為意。他們認為，打天下時，速度和規模是首要問題，過于追求完美就會錯失時間紅利。如果當初一切對標麥肯，肯定不會有今天的速度和規模。2014年1月，華萊士在全國超過了4800家連鎖店，而肯德基在2013年底只有4600多家們店。現在，華萊士在“坐天下”階段，內部優化顧客體驗，外部提升品牌力，組織內部提高公司治理能力，開始精工細作。
華懷慶說：能開一萬家店，一定不是自己去開，而是很多人一起去開，而且自身能復制。華萊士一開始也試過開直營，但速度太慢，管理成本還很高。再后來，華萊士開創“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的合作連鎖商業模式。簡單地說，就是公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合伙。華萊士最初走向全國，不是總部親自一家家去開店，而是鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的。2005年華萊士5周年慶時，全國只有100家門店，公司制定了“奮斗10年 百城萬店”的目標，此后華萊士的門店以平均每年翻一番的速度增長。華萊士的門店發展，靠的是門店自我復制，即合伙人自己自發自動自己找人去開店。華懷慶給【餐飲時報】同學分享說：我在企業內不倡導“感恩文化”，我認為，感情最不穩定，利益最穩定。
華懷慶在頂層設計分享中特別強調一句話：做什么不靠什么賺錢。華萊士在國內每開設一家店，公司會收取1萬元管理費，主要向門店提供品牌使用、按照統一的標識進行設計、裝修及快餐店開設前咨詢管理等服務。當門店開到一定的規模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。依托上萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，才是它真正的競爭力。華萊士不只有終端門店，還建立起一整套標準化的供應體系。在其他的餐飲店，也同樣可以吃到華萊士供應的原料。比如，華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業，除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的采購量不僅使工廠的規模效應達到最佳，每家面包廠都為企業貢獻利潤。同時，因為規模效應，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉、面包、可樂甚至托盤紙，龐大的統一采購量可以確保從供應商那拿到最優惠的價格。正因為如此，華萊士的門店在全國幾乎是開一家賺一家，盈利率非常高。理論上，從瓷磚到雞肉再到托盤紙，華萊士可對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。反過來，產業鏈的優化整合，又能確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更好的原料，最終提升門店的競爭力、促進產品的銷售。
當全國餐飲老板在思考如何培養人才、人才成為企業快速發展的瓶頸時，華懷慶說：打天下靠吸引人才，哪有時間培養人才。一套吸引人才進來、留下的組織機制，對于快速發展的企業來講，更為關鍵。華萊士的合伙制，不僅將公司高管、核心店長及員工變為“同船人”，即從雇傭關系，轉變成合伙關系，還把企業外部的資源利用的淋漓盡致。對內，華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。這套內部合伙人機制最大優勢就是華萊士幾乎不缺人，而且不用培養人，而是吸引了更多創業合伙人自動自發加入。對外，合作的供應商、門店房東以及其他可貢獻的人，都可以入股成為股東。這樣，不僅籌到了“錢”，也籌到了“人”，這是華萊士實現快速發展的關鍵。
華懷慶說：做大，一定要輕資產，就要在頂層設計里兩權分離，把經營權和所有權分離。華萊士采取直營門店管理，公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等，通過直營管理確保經營標準的統一和產品的統一。華懷慶說，這種經營權和所有權分離的方式，早就應用在律師事務所和國際酒店連鎖中。企業想做大，一定要輕資產，如果重資產發展，很難做大。多年來我養成了一個習慣，就是不斷的學習不斷的學習，不斷的思考不斷的思考，而不是拼命的干。創始人一定是動腦的，不是動手的，否則企業是做不大的。中國餐飲行業正處于天時地利的紅利期，中國絕大多數品類都有可能開10000家店。
——華懷慶
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