不懂這些生意經，千萬別輕易開餐廳！

△沙縣小吃的燉品

　　沙縣小吃的重要菜品之一就是燉罐。燉罐的種類很多，有花旗烏雞、玉竹排骨、黨參肉鴿、陳皮老鴨、蓮子豬肚、參須豬心、天麻豬腦等，相對來說蓮子豬肚和玉竹排骨比較受歡迎，因為價格便宜，大約7元一份，其他高則8元、10元。

　　有一家沙縣小吃店，起初老板是每種都有準備，蓮子豬肚和玉竹排骨比例稍大。后來因為好多客人進來詢問玉竹排骨，生意好的情況下，玉竹排骨一下子就沒了，導致后來進來的客人10個有7個問玉竹排骨的時候都“缺貨”。老板覺得這樣的客戶體驗不好，又想到既然大家都愛，為何不迎合大家的口味？于是，老板加大了玉竹排骨的比例。

　　但是萬萬沒想到，過了半個月，老板一算賬，發現賺到的錢沒有以前多，這讓他很驚訝，期間只有改變了玉竹排骨比例這個舉措，其他都沒變，而且還是迎合了消費者需求，消費者對菜品也很滿意，這種現象似乎不符合經濟學的規律。

　　為什么滿足了大多數人的需求，賺得反而更少了？

　　這是因為量大不代表利潤大。大概有兩個問題，拿玉竹排骨和花旗烏雞為例：

　　售價越高，利潤就越高。玉竹排骨一份7元，花旗烏雞一份8元，利潤姑且算50%，這樣答案很明了，玉竹排骨利潤3.5元，花旗烏雞利潤4元。

　　結合這一點，原來的客人點單比例（玉竹排骨和花旗烏雞）是6：4，比例接近是因為很多客人發現沒有玉竹排骨之后改點花旗烏雞。

△沙縣的排骨湯

　　這樣一來同樣10個客人，6個點玉竹排骨+4個點花旗烏雞，總利潤是(6*7+4*8)*50%=37元。而現在老板為了滿足大眾口味，加大了玉竹排骨的比例，這樣貨源充足，導致大家都點玉竹排骨，一下子比例就從6：4變成了9：1，這樣一來，總利潤是(9*7+1*8)*50%=31元。

　　數據化之后就很明顯，37>31，10個人的差價是6元，那么如果早中晚一天光顧的客人有100個，那每天的利潤差就是(37-31)*10=60元，一個月就是60*30=1800元。少賺1800元，對一個小吃店來說，這是一筆很大的收入。

　　第二點說明了兩道菜品之間可見的利潤差，但是還有一點需要注意，在加大了玉竹排骨的比例后花旗烏雞的比例自然下降。這里有一個是錯誤概念，比例下降不代表數量下降，原來準備6份玉竹排骨4份花旗烏雞，比例是玉竹排骨60%，花旗烏雞是40%，現在把玉竹排骨數量加了一倍，這樣玉竹排骨的比例是(6+6)/(6+6+4)=75%，花旗烏雞則由原來的40%降到了25%，可是花旗烏雞同樣是4份，數量沒變。

　　在貨量充足的情況下，大家都點了玉竹排骨，玉竹排骨數量一多會產生產能過剩的問題，而食物又不像其他商品，可以一放好幾個月，一兩天賣不出去就得倒了。

　　老板為了好的客戶體驗，加大了玉竹排骨的數量，有時候特殊原因（天氣、節假日等）玉竹排骨都剩余，更何況是花旗烏雞，次日又有補量，導致一些花旗烏雞過期作廢。這些過期食物利潤不說，成本就搭進去，一個月下來浪費的金額也挺可觀。

　　最后，通過這個簡單的算法，沙縣老板雖然不是很愿意，但是在利潤的面前，還是改回了原來的比例和量。

　　一家開在路邊的不起眼的小吃店，老板閑暇下來喜歡和客人說他的生意經。面店老板說，他曾經輝煌過，在蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。客人心存疑慮地問他為什么。

△牛肉面

　　“現在的人聰明呀！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏。”

　　“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子啊！”

　　“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

△牛肉面店的生意經

　　“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到客人激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，大師傅他才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

　　結果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。這么簡單的一個牛肉面店的卻反映了餐飲企業管理中的種種問題。

　　首先是關于激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。首先根據每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前題是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。

　　其次，如何合伙與合作的問題。可以沒有書面東西，但老板必須心中有數才行。對這個小拉面店來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規劃化管理。

　　在工作程序上，比如制訂標準作業流程，包括面條的量，水的量，肉的量等物料清單明確規定，制造方法、工藝也請大師傅標準化：在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上，參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反饋等）進行綜合評定。

　　此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了?

　　關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！關鍵資源才是最重要的。老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握是一個難題。而且，作為小規模店鋪，老板要熟悉每一個環節，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，師傅也不敢亂來。有效的經營監督就是這樣。

　　另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。在這種作坊式的小餐飲企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。惟有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多少就不是麻煩了。

　　通過以上的分析，小型餐飲企業的管理應該是這樣的：

　　1、底薪加提成，提高積極性；

　　2、不能把全線流程的權利都下放給大師傅，比如加牛肉；

　　3、建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來建立；

　　4、大師傅的工資提成不能只和銷量掛鉤，應該和老板的利潤掛鉤，比如一碗面中老板利潤的30%是大師傅的利潤；

　　5、有效的溝通、激勵，平時給大師傅精神上的獎勵，讓大師傅認為自己也是面館的主人。

一個是關于菜品定價和量的問題，一個是員工管理的問題。前一個案例影響了餐飲企業的利潤，后一個案例則直接導致了經營成敗。說這兩個案例是想告訴大家，餐廳經營無小事，看著很小的問題，一個不經意的改變就會讓你陷入萬劫不復之中。

編輯：紅餐網＿單菲

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