我看西貝“定位之爭”：盯妞何錯之有？就要盯著妞！

壽文彬先生一篇雄文《西貝花了幾千萬才搞明白：它把餐飲老板都帶溝里去了》，一石激起千層浪，幾乎撼動了整個營銷策劃圈。“快刀何”先生以其思想有毒創業者不易而奮起應戰，寫了一篇《駁壽文彬先生<西貝>文：揣著定位反定位，競爭不對盯妞對？》，將戰火正式點燃，包括金錯刀、華與華、盤子、空手、小馬宋、王超、謝偉山、黑馬會等大咖及社群一股腦卷入大戰……多位好友轉發給我，問我對于正反兩文的看法。

江湖風云既起，每一片雪花都有余辜，正因為創業者不易，西方人擅長的方法論并非放之四海而皆準，田源這才斗膽淺談拙見，各路大神明鑒。

定位理論是什么

餐飲行業近二十年迅猛發展，市場紅利讓一批品牌崛起，諸如西貝、海底撈、老鄉雞等。誠如賈國龍先生視頻中所說，定位理論的確是幫了西貝很多，卻沒有說這一切全都是定位之功。

任何一種思想、理論，任何一個人、一種制度、一個體系，都有其優缺點，斧頭砍樹好用、砍人也好用，在于執斧之人而不在于斧頭本身。但斧頭不能當刨子、不能當鑿子用，這也是不爭的事實，或者說今天再用斧頭去砍樹就不那么好用了。我想，定位理論其實就是那把斧頭吧。

定位理論（Positioning）由美國著名營銷專家艾·里斯（AI Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于上世紀70年代提出。里斯和特勞特認為，定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。

△杰克·特勞特

換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位，即：視心智為戰場，打造品牌就是要在這場心智戰爭中取得主導地位。

定位理論的核心是“一個中心、兩個基本點”：以“打造品牌”為中心，以“競爭導向”和“消費者心智”為基本點，定位則是定位理論中最核心、最基礎、最早的概念和觀點。

定位理論對于中國乃至全球的確影響深遠，但也的確存在視角或邏輯上的偏頗。

定位理論的偏頗之一：

競爭或心智從來就不是企業說了算

打造品牌這事沒毛病，無認知不品牌，無品牌不商業。但以競爭為導向、以搶占消費者心智為基本點，這個就有點說不過去了。

今天的商業競爭，并非是和隔壁老王競爭，企業或品牌出世的那一刻已經注定了要和第一名爭。但爭與爭不同，不爭之爭才是上策，避開競爭才是最好的競爭，就好比最好的營銷就是沒有營銷一樣。

這兩天剛好一位學員問我們：他們策劃的區域性烤魚品牌如何抗衡探魚入侵？他們在策劃烤魚品牌時當地沒有探魚，區域性的藍海令他們一炮而紅，然而半年后，探魚入駐附近綜合體，他們的業績直線下降。

我們的部分觀點如下：

1、策劃之初就應該考慮終有一日必定要面對探魚和江邊城外、令狐沖等。對于市場已有知名品牌，了解對方即可，沒有必要針鋒相對。而且恰恰相反的是，要深刻洞察烤魚品類及餐飲行業最大的消費沖突，打造自身的核心價值，他有他的戰略，你有你的打法，把你的賣點坐實，解決沒有被解決的消費沖突，為用戶創造價值最大化，何懼探魚？因為，最終勝出的一定是持續為用戶創造最大價值的品牌或企業。

2、建立品牌文化作為壁壘。寺廟之所以傳承千年，很大程度上取決于有文化信仰。這是一個品牌的時代，無品牌不商業，沒有品牌你連綜合體都進不去，當下幾乎所有的綜合體全是品牌餐飲，同一綜合體同品類的餐飲品牌只能有一家入駐，街鋪逐漸消失，未來你們何去何從？

3、借助資本或其他融資渠道快速擴張，形成市場影響力，與品牌合力……

商業的本質是交易，交易的本質是等價交換。排除外力作用，所有的交易或交換都建立在信任與共識的基礎上。信任與共識的建立，是基于人性的趨利避害。同等條件下，對用戶有利，超出用戶預期，給的比用戶想要的更多更好更快更便捷，信任就此建立，距離品牌也就更近一步。

目光盯著競爭對手，如壽文彬先生所言：目光盯著情敵，而忽略妞的需求，這其實就是本末倒置。

還記得虛竹前往西夏國選駙馬，一眾競爭對手不是王子就是名人巨賈，吐蕃王子倒是各種拼命打壓競爭對手，卻怎料公主的需求是要找一個叫“夢郎”的人。雖然是小說，但忽視需求而盯著對手有什么用？即便沒有冰窖前戲鋪墊，西夏公主的需求想必也是正常人所想的優雅風趣高富帥。就算公主瞎了眼最終選擇吐蕃王子，那也只能說明公主小姐姐的需求是寧愿坐在寶馬車里哭，也不坐在自行車后座上笑，你奈她何？

從用戶需求出發，尋找目標用戶在消費中未被解決的沖突，進而給出最佳解決方案，讓用戶清晰感知價值——超出預期的價值，而不是緊盯對手，各種價格戰、各種“領導者”。

商場常被說成戰場，那說的是慘烈程度有的一拼，但也只是比喻。商場就是商場，戰場就是戰場，它們雖有相似之處卻有著本質的區別。戰爭中爭的是資源，拼的是性命，商戰中贏得的是利潤，拼的是洞察沖突和人性的能力。商戰中沒有誰打敗誰，只有誰自己作死，自己犯下必死的錯而不自知，等到塵埃落定才如夢初醒。

同品類的企業或品牌之所以勝出，必定是解決了某一類人群的需求，成為了其不可替代的價值創造者，因此贏得了更多的用戶。僅僅只是靠認知上的領導者，或者自嗨式的品類第一，越來越多的競爭導向者將只會把自己的位越定越窄，最后定在一個無人競爭的孤島之上。第一是第一了，可是沒有需求或者只是個偽需求，敢問焉能不死？

定位理論的偏頗之二：

品類戰略是基于需求端而不是企業

2018小米手機市場占比8.5%（不是快刀何先生說的5.6%），米兔、小米電視、掃地機器人銷量都遙遙領先。對于一個創立僅八年的品牌來說，不能說這只是個意外吧? 是市場消費沖突解決方案，讓更多用戶選擇了小米而不是品類戰略。

美團打車沒用別的品牌名稱，半年時間也已經切掉了滴滴30%蛋糕。

海爾冰箱、洗衣機、空調一股腦上，關鍵在于產品本身是否具備高性價比、營銷推廣是否持續強勁、用戶體驗是否足夠好決定了市場占比，不是品類戰略。

老鄉雞崛起于強勁的市場剛需，在安徽這樣一個中部地區，原本幾乎就沒有競爭對手，加之夫妻店和普遍臟亂差的用餐環境，市場迫切需要品質中式快餐。于是，好品質+好環境+便捷性+性價比成就了今天的老鄉雞，與心智搶占沒有直接關聯。

某品牌電動車的宣傳口號是“更高端的電動車”——電動車高端？會飛嗎？八星八鉆？還不如看看“充電五分鐘，通話兩小時”。電動車的最大沖突是什么？ 充電麻煩，安全系數不高。如果廠商敢于承諾“充電一次行駛200公里，或者全身熒光安全色烤漆，白天黑夜都安全！”，是不是比虛無縹緲且自嗨式的“更高端”更符合用戶需求？

定位理論的偏頗之三：

用戶思維而不是專家思維

西貝的崛起顯然也與定位沒有直接關系，更多的是宏觀因素共同作用，加上華與華超級符號系統，碾壓了一眾中國餐飲圈較低的品牌營銷智商，這才有了為數不多的正餐快餐化企業迎合了需求而乘勢崛起，西貝自北向南，外婆家、綠茶、桂滿隴等自東南向長三角輻射。

作為營銷人，我們通常會問創始人，你的產品解決了消費者在消費中的什么沖突？比如，海底撈的“變態”服務解決了消費者普遍不爽的服務問題。小米解決了智能手機價格過高“屌絲”買不起的問題，至于快刀何先生所說的5000元小米手機問題，那就不是小米要的市場，同理，何先生為何不把咨詢策劃服務費定價3000萬?

無意攻擊誰，只想說定位理論有過屬于它的輝煌時間，尤其在中國市場經濟30年的前半截，市場還沒有嚴重同質化時期，定位理論清晰表達自己是誰，在強勁的市場剛需和尚未成熟的消費者合力作用下，一批產品本身還不錯的企業借勢勝出，但不能完全歸功于定位。一定要說與定位有關的話，不如客觀公正地說：定位理論普及了幾代營銷人和企業家的營銷概念。

放在歷史的長河中，一百年后，后人必會肯定特勞特和里斯二位先生的功績，就像評價亞里士多德一樣，功過分明。我們的祖先曾經堅信地球是四根柱子撐起來的，人類是猴子變的……但猴子是永遠變不成人的，今天我們認為完全正確的東西，三年之后就有可能因此痛不欲生，比如娶媳婦這事。

今天的市場競爭，爭的就不是自嗨式的搶占心智的“某某第一”。一定要說搶占心智的話，那也是用戶體驗完產品后給出的心理評價，超出用戶預期的產品，用戶自然會記住該企業或品牌，這是用戶思維，也是田源所理解的搶占心智。

站在企業的角度說西貝是西北菜、烹羊專家，那是地域或專家思維，根本就不是用戶真實和精準需求。用戶要的是便捷快時尚和高性價比，而不是西北菜和自詡的專家。

定位理論的偏頗之四：

洞察并解決沖突，才是決勝之道

葉茂中說，品牌崛起有四要素：第一是偉大的產品創意，第二是意義深遠的核心價值，第三是持續強勢的營銷推廣，第四是數量可觀的廣告傳播。這一切都是基于產品能解決而還沒有被解決的消費沖突——

沖突越大，需求越大；

沖突越大，賣點越強；

沖突越大，機會越大。

有沒有深刻洞察消費者消費痛點，產品或品牌能不能解決沖突，有沒有從用戶視角去發現沖突并且解決沖突，決定了企業能否持續為消費者創造價值，而沒有價值或弱價值的東西又怎能久立于市場？

三流的營銷發現沖突；

二流的營銷解決沖突；

一流的營銷制造沖突；

不能發現沖突的營銷那是神馬？

比如，某洗發水洞察的沖突是：你洗了這么多年頭發，你洗過頭皮嗎？

小結

客觀公正地說，定位理論是自上而下的老板理論，多少帶了些自說自話。沖突理論是自下而上的用戶思維，一切從幫助解決消費痛點出發。還請閣下不要說“定位是戰略，沖突是戰術”這樣的話，大伙會笑話的。

快刀何先生文中諸多觀點，在此不一一辯駁，僅從最基礎的定位理論予與淺析，田源學識淺陋，尚不及何先生二年級水準，權當午后茶敘一笑耳。

特勞特、里斯二位先生也是田源非常尊敬的前輩，但前輩說的未必全是真理，還請二位先生勿怪！

編輯|紅餐_左永君

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