無運營不經營，看井格“四鏈一終端”標準之道

紅餐網記者認識一位廚師出身的餐飲企業老板，早年在多家名企工作過，后辭職出來自立門戶。憑借多年的餐飲行業經驗，餐廳剛開業時還算紅火。可是時間一長，問題接踵而至。因為沒有運營團隊都是老板一人獨斷，造成多次決策失誤，導致門店轉讓。

單店經營沒有行之有效的規則經營都很難生存，更不用說連鎖企業了。

深圳某餐飲管理者說：“做了20幾年的餐飲卻發現在市場上一些后起之秀只做了1、2年卻比自己還棒，究其原因是意識的改變。早先做餐飲，有好廚子就是天，現在做餐飲則需要好的運營團隊。“爆品”、“網紅”都是在團隊運作下出來的。”

下面，以井格重慶火鍋為例：

運營標準化推動企業連鎖擴張

井格從五個人的家族經營到擁有68人運營團隊，通過構建運營標準化體系，形成一套可快速復制的經營模式，為“百城千店”的戰略部署做好準備。

△井格重慶火鍋布局圖

搭建運營標準化體系的前提還是以顧客體驗為核心。顧客體驗講求的還是產品和服務。當你只有1、2家店的時候，首先要考慮的是“如何運營好顧客”，顧客滿意了，門店才有擴張的資格。

當企業日漸成熟，運營標準化就可以考慮得更全面。比如像餐飲巨頭百勝集團2007年引進的LCMS（學習內容管理）系統。

借助標準化運營培訓系統，線上部署培訓學習，實現全系統共享資源，解決兩大運營關鍵點：內容的開發及管理，個性化傳輸。從而達到一套系統（標準化）百家受用的同時，增加了員工的學習興趣，從人員保有率57%上升到77%，為百勝全球化提供隱性保障。

運營“四條鏈一終端”的形成

促成標準化建立

井格今年開了近40家門店，比過去十年開店總數還要多。單店和多店的運營標準差別很大，如果用單店運營的思維去運營多店難免會顧此失彼。

如何在快速擴張期達到門店服務水平不降低還能提升盈利呢？井格從運營標準化入手，拆分12大部門，組合運營標準化“四條鏈一終端”的架構。

四條鏈包括：開發拓展鏈、運營鏈、供應鏈和支持鏈。一終端即門店。

錯綜龐雜的企業體系，經過拆分組合降低運營難度。然后，把運營中的一些細節問題，一一羅列出來標準化，并給每個部門建立了相應的標準化運營手冊。通過圖文對照的形式讓員工更加高效地參與到運營中去。

標準化落地要“內外兼修”

餐飲連鎖企業制定標準化除了市場趨勢外，更多的是為了可以快速復制，從而加快擴張腳步。那么，如何讓費盡心思的標準落地？還能避免大坑呢？

某餐飲創業者，在麥當勞潛伏數十年，終于覺得自己可以出師了。帶著多年積累開了街邊店，他在開業就推行“麥當勞式標準化”，可是他忽略了餐廳屬性和人員配置。客人嫌他們出餐慢，員工嫌他太苛刻，最終不歡而散。

門店運營標準化需要符合品牌調性，標準化不能忽略人性化。標準化不是照本宣科、機械化，要根據客戶體驗設計和優化升級，特別是客戶并沒有提出的潛在“痛點”。

比如井格門店運營的時候發現：到了高峰時段，許多等位的顧客會拿著很多的東西還沒有地方坐或沒地方放置，通過發現這個顧客訴求，從而給顧客提供桌凳，解放客戶的雙手，同時提供小吃、茶點，不僅提升顧客體驗，同時提前預點菜單，還可以提高門店翻臺率。

門店運營標準化需要符合單店盈利模式。顧客從進店到離店全程中有些環節是符合單店盈利最優化的。

如：等位員的話術設計是為了更好引流。顧客等位時引導預先點菜和熟悉當前的營銷活動，引導客戶就坐的位置。在用餐過程中，根據顧客點菜和消費實際情況引薦菜品和飲品；用餐結束后，辦理結賬買單的要求等等。都是符合盈利模式中翻臺效率最大化和客單價最大化。

△井格重慶火鍋內部培訓會

企業對內運營標準化要“圖文并茂”，實現簡單可操作。新生代的員工學習方式完全不一樣，如何有效激發培訓學習，提高基層員工的學習興趣，必須找到符合員工新學習方式，降低其學習難度，提升員工學習體驗感，才能實現最大化執行。

井格不斷地研究世界500強餐飲企業的培訓體制。從而總結出一套符合自身企業發展的運營落地方法。

在人才年輕化趨勢下，學習方式也變得碎片化、視覺化、興趣化。過去完全單一的傳幫帶模式已經難以滿足員工快速成長和人才梯隊的建設需要。挖掘更貼合年輕人的學習習慣方式，把枯燥的文字根據難易程度分別制作成視頻、學習卡、表格。學習過程中制定“學習周期計劃”，一人一表，做到由淺入深、由易到難的過程。降低學習難度，激發學習興趣，提高培訓和學習效果。

在員工經過了系統的學習培訓，可以獨立操作，督導體系的建立，才是對標準化落地的保障。通過“明察暗訪”，追蹤、發現并糾正問題。

井格實行全系統內門店排名競賽制度。每月一次大排名，排在前面的門店分享經驗，落后門店總結不足，共同進步。

運營標準化成就企業市場價值