從賠本5年到品類老大，喜家德高德福:人才是一切的根本

喜家德蝦仁水餃創始人高德福

談“三段半”階段的人才培養

早在2010年，喜家德創始人高德福的“階段論”就已形成，他認為所有企業發展必會經歷這五個階段：

第一階段要找到進入品類的最佳時機；第二階段就是你可以靠什么活下來，和對手比競爭力在哪里；第三階段是活下來之后要做哪些取舍，要什么，不要什么；第四階段在取舍做完了之后，能做成多大的企業則取決于你的組織能力。最后的第五階段才到品牌延展、戰略延展階段。

“我總結喜家德現在是卡在了三段半，過了取舍，到了發展階段。現在是困在了人上，如果解決了這個問題未來還會更好。”

從聚焦水餃領域，到聚焦有品質的快餐，喜家德歷經的這15年不僅打下了東北的江山，打響了品牌，更是早已培養了七千多人的隊伍，按高德福的話說，這是一件持久的事兒，麥當勞、星巴克已然幾十萬的員工，它還在繼續做，真正的組織發展是不會停下來的。

?喜家德蝦仁水餃創始人高德福

談起關于人的話題，高德福在講臺上常說的那句話便不絕于耳：

“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走。”

對于這個做餃子出身的區域品牌，人們究竟因為什么被吸引而來呢？

捆綁人才

他們要靠這兩個關鍵詞！

喜家德創始人高德福創建的“358合伙人機制”早在去年，就在餐飲行業傳遍了，對于工作中有突出表現的員工給予3%的干股獎勵，5%和8%的入股資格，很多餐飲老板對這個模式表現出了極大的興趣。按他們的話說，培養員工10年，為了不出現他們到第十一年走掉的情況，合伙人機制是非常必須的。

“358實際上只是一個名詞，它背后想體現出來的是合伙人概念。很多職業經理人在一個企業內一定是有天花板的，他必須通過跳槽來解決職位晉升問題。但如果作為合伙人就沒有必要跳槽了，因為這個企業就是他的。”

盡管358聽起來很美好，但一方面很多企業未必適用，另一方面對于大部分員工來說似乎還是有些遙遠。

?喜家德水餃博物館DIY區域

高德福認為，組織構成中，基層、中層、高層員工缺一不可。基層員工等于沙子和泥，有塊磚頭就能蓋平房。中層員工就像鋼筋混凝土，可以把房子蓋到三四層樓。再由高層管理人員組織，這三部分在一起才可能蓋成大樓。

而要想同時凝聚起這三部分人才，主要靠兩個關鍵點：文化和制度。

1）內部企業文化滋養

據高德福介紹，到現在為止喜家德從內部培養、提拔起來的員工已經接近百分之百了，基本依靠的就是內部的企業文化。

?喜家德蝦仁水餃員工培訓

在企業階段論的經營哲學中，“過一點，快半拍”是他們新的指導思想，所謂過一點就是不追求極致，追求好，在好的基礎上再過一點。而快半拍就是要發動所有的員工要有學習精神，不能被行業甩下，靠學習來快半拍。

為了組織員工學習，喜家德還創辦了水餃大學，高德福目前也僅是把它作為內部的培訓中心，“我們做水餃大學更多的還是先解決內部問題。出發點是幫助門店的管理組從個人能力、思想境界和素養上獲得更好的提高。從這2年運營的過程當中我們感覺到它還是發揮了很大的作用。”

去年，在水餃大學接受培訓的員工達到了九千多人次，而管理組僅僅在1800人左右，也就是說這些人一年當中來了將近四次。

還在試營業中的喜家德水餃博物館也已經開始接待內部員工，前端社會館介紹中國傳統的飲食文化，后端保留了喜家德自己的企業文化，從頭至尾由自己的員工講解，通過面對面的交流，提供更多的氛圍和感受去影響企業員工，同時幫助更多同行和消費者來了解自己。

?喜家德水餃博物館，員工參觀過程中在記筆記

從每個可以傳播企業文化的點入手，讓員工潛移默化的感受，這在我們采訪的間隙也深刻感受了一把，紅餐網記者看到參觀的員工們除了傾聽、拍照、合影，真的能發現很多人在一邊默默拿著小本子記筆記。

參觀過程中，講解員不忘一再地強調“水餃還是現包的好”、“做百年老店”等企業文化，就連拍照口號都從123變成了水餃子好不好吃？“好吃！”

2）自生長型機制促進

誰都知道，身為喜家德創始人，高德福也成了全中國吃餃子最多的人，回到大連總部的時候基本一周要吃六天，外出只要有吃餃子的機會他也一定會嘗試。

“這是我們內部的一個文化，我們管理組每天固定的任務就是把五種餡的餃子各品嘗一遍，每天至少有六千只餃子被品嘗掉。一是來嘗問題，二是鍛煉味蕾。”

也正因為此，甚至全國面粉廠生產出餃子粉的時候，第一個會打電話到喜家德的研發中心，希望他們的人幫忙品嘗。

對此，高德福十分自豪：“現在我們專門研究面粉的這個人完全可以盲測出來這個面粉用的什么粉，用的哪個國家的麥子，所占的比例是多少，定價多少。”

“我們愿意在這些地方下很多的笨功夫，靠長年累月積累出這些經驗。面粉專家原先是學食品工程學的，經過幾番實驗后我們發現他對面粉的敏感度特別高，所以就專門培養讓他研究面粉，現在也是我們I平臺的面粉專家。”

?喜家德“現包的水餃”制作中

這個所謂的I專家平臺是啥意思呢？喜家德細分到整個產業鏈的每一部分，在里面都找到了一個專家，即細分領域最擅長的人。

蝦仁專家、面粉專家，甚至還有桌椅專家，什么樣的椅子最適合客人坐著吃餃子，什么樣的面粉最能保護客人的胃，都在他們的研究范圍內。

所有在喜家德專業領域有突出表現的員工，最終都會納為合伙人，以不同的方式進入到“358合伙人”的渠道，也正是因為在原先“358合伙人機制”的基礎上，喜家德才能不惜血本的培養員工，讓員工也能不惜血本的培養自己。

去T型人才，建立I型人才。I專家平臺一方面是為了解決現在所遇到的品類門檻問題，真正培養只專一項技能的人才，同時更多是要把權利下放到各個平臺、區域，將企業扁平化，拆分成小單位便于管理。他們喊出內部口號，要打造出100個I型人才。

?喜家德員工培訓中

今年對于他們來說最重要的事就是解決好機制制度，以結果為導向，結束人盯人的時代。

高德福很清楚，留人留不住，企業平臺這輩子都搭不起來。把全部員工凝聚到一起，更多要靠文化和機制。大家有共同的想法，有共同的信念，按照一個標準來做事，最終才能凝聚在一起。

當然，紅餐網記者認為除了管理靠制度，留人靠文化，喜家德的吸引力還要歸功于領導魅力。

采訪前，創始人高德福竟被來參觀博物館的門店員工圍住，爭著跟老板要簽名、合影，老板一下子成了內部員工崇拜的對象。

想想也難怪，從高德福的身上我們看到了更多的情懷：要在退休前培養100個千萬級員工；通過博物館引導人們從小了解中國傳統餐飲文化進而擔負起了一定的社會責任；強調品牌的所有權要從“我”轉變成“我們”；價值追求不是做生意掙錢，而是做事業，這些“利他”心是值得員工尊重和信服的根本。

砍掉總部員工

實現權力下放！

問起今年的企業發展規劃，卻聽創始人高德福說，他要把總部16年擴充的100人隊伍，減少一半！

原本是喜家德人才聚攏的階段，但是砍掉50人？還是總部？這是為何呢？

“我發現100人的時候有些人在電腦前好像沒有事做，但是店面的服務實際并不理想。可能很多餐飲企業的總部是管理總部，但我們不是，喜家德總部定位是服務總部，是為一線打仗這些人提供服務的，如果不能給別人提供幫助，那就沒有存在的價值。”

發現問題后他們立刻做出了調整，既然總部沒有服務好下面的人，那寧可不要那么多人！

基于此，凡是不能給區域提供服務的人全部砍掉，將更多的人直接下放到區域中，讓區域招人，將權利下放到各個平臺。

從喜家德今年做的企業轉型方向上不難發現，新的發展方向都在圍繞組織開展，著重改變內部員工思想：

不用看見十年后

只想遇見下一個臺階！

高德福說：“人的成長一定是一個階段一個階段展開的。為什么國家在學校的設計上都要設定幼兒園、小學、初中和高中的幾個階段，實際上這就是國家培養人的階段論，做企業也是這樣，企業的人才培養也是這樣。”

?喜家德蝦仁水餃創始人高德福

在學習同行和總結自己的過程中，他們發現，內部的很多區域經理好高騖遠，只來到企業幾年，尚未完全對企業了解透徹，卻給自己設定了一個很大的目標。

這是和喜家德本身的管理模式有悖的，“我們叫階段論，階段論是啥意思？爭取爬上了這個臺階才能看見下一個臺階，如果說你要是爬不上這個臺階的話，后面那個臺階你都看不到。”

盡管在運營上提出“快半拍”的理念，但區別于很多企業的拋物線理論，喜家德在大方向的發展上并不求一步到位，而是強調一級一級爬上去，如果不上升一個臺階，就不會看到下一個臺階的風景。

哪怕是在人才的培養上，喜家德也強調所謂的自生長，讓企業內部自下而上擴大隊伍。

有本事的人就多開店多管人，自生長的過程中企業更多的是培養那個人來學本事，發展自己，而不是請更多的高管來管理他。

頂層設計，采取下沉管理；組織形式，鼓勵平臺成長。這就是喜家德在縮減總部規模的同時還能得以擴大團隊的主要發展模式。

可能很多人像我一樣，看到的是喜家德內部有賺上千萬、幾百萬的員工，但實際這些都并非是喜家德這個企業直接給予的，企業在這里的角色，是提供一個可以培養和激發他們能力的平臺，讓他們自我成長。

所有的機制、文化圍繞的最終都是一個目的：培養人。培養員工學習的能力、獨立思考的能力、解決問題的能力。

記者 | 紅餐網_依晴

視頻 | 紅餐網_羅小莊 王偉