今年上半年在餐飲人的糾結無奈中結束了。面對未來的不確定性，餐企依然生活在水深火熱之中。在這樣的時刻，我們需要的是共同面對，守望相助。
本文轉自新餐飲洞察（ID：xincanyindc），作者彭景
“大的餐飲企業能給員工生活補助，但我們真的做不到”；“員工關懷談不上，只能先自保吧，想做些什么也有心無力”……談到疫情下給員工的保障，大部分的餐飲企業老板都陷入了沉默，那個曾經為員工遮風擋雨的老大哥，此刻那么的底氣不足。疫情對餐飲的影響還在繼續，復蘇之路還很長，如果你還有幸正在一家餐飲企業工作，請多理解你的企業，因為它已經在盡最大的努力！
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“公司已經給放好幾個月的假了，本來就要全部開業了，北京二次疫情一鬧，又接著關了。至于還要多久，我們也不知道。”北京一家連鎖餐飲的店長說。“也會嘗試去找，但沒有合適的，現在公司每天群里都會有固定時間的培訓，我也會給他們培訓，算是唯一的覺得跟公司有聯系的地方吧，希望早一天能回去上班。”公司不裁員也不啟用，仿佛沒有終點的等待，大概是這段時間餐飲工作者經歷的最大的煎熬。他們在等待著開工，可又有無數的餐飲人，隨著餐飲企業的倒閉，直接失業了。來自上海的老劉，兩年前入行餐飲設備回收，見慣了動輒賠掉幾百萬的餐飲老板，在疫情期間，更深切體會到了成年人的崩潰就在一瞬間。4月份，上海青浦一家餐廳老板約老劉看店，憤懣中突然情緒失控，吼叫著“倒閉就要有倒閉的樣子”，親自動手把后廚砸了個稀爛，各種沾著調料的碗碟和啤酒瓶碎了一地。聞訊趕來的物業人員，看過現場后冷靜地說：“再交3000塊垃圾清理費。”南京西路的一家西餐店，占地1000多平方米，老板是個舍得花錢又追求品質的人，單四臺德國進口烤箱就花了20多萬元，總投資近800萬元，也在這次疫情中倒下了，整店打包給回收公司，價格連一折都不到。每一個關店崩潰的餐飲老板背后，都有數十名、數百名失業的餐飲人，他們的無助，更是無聲的。小梁是餐飲失業大軍中的一員，他所在的餐廳關門后，他就沒有了收入來源。三月初，他開始在朋友圈做起了微商，起初問他做的怎么樣，他說，很不錯呢，副業都比主業收入多了，賣的產品很受歡迎。最近再問，他說，想回老家了，北京待不下去了，今年太難了。新餐飲洞察記者采訪了多位餐飲老板在穿越疫情磨難之后的現狀，發現他們的情況有好有壞，在能夠為員工遮風擋雨的時刻，他們盡最大的能力在給員工庇護，他們努力活著，給剩下的人希望。
來自鄭州的王依鮑汁燜鍋創始人王依山，四月底剛剛關了他的一家店，他關注了每一個員工的去向動態，有的是實習生回去上學了，有的在醫院找了份工作，有的去了工廠。“我們目前有五家店，還是規模太小，抗風險能力很差，遇上疫情，先自保吧，做其他的也有心無力。自己努力活著，就是對現有員工最大的負責。”1）精簡人工。由原先的一個店八名員工，精簡到現在的一個店四名員工，顧不了離開的人了，要保證留下的人有錢賺、有飯吃。如果以后生意好了起來，那些離開的伙伴想要回來，我們很歡迎。2）自己采購。以前都是供應商送貨上門，現在王依山讓店里的人自己去采購，成本算下來至少下降20%。3）大變小，推出單人餐。以前按斤賣，調整之后按兩賣，并且推出一人餐，吸引更多客群。客單由60元降到了50元，毛利卻與之前基本持平。“疫情也是促進餐飲企業加快行動的催化劑吧，以前可能覺得可改可不改，但現在卻不得不立馬行動，用盡一切辦法降本提效，也算是被逼著更強大吧”王依山說。
“這次疫情再持續下去，真擔心沒錢給員工發生活費了”“我們品牌沒有停業，都在支撐著營業。外賣情況還好，最主要的損失來源于堂食，這第二波疫情出現后，堂食營業額下降了 90%-95%。上一次疫情期間，給所有員工發了生活費，這次再持續下去，真擔心沒錢發了。”洞庭楚鄉創始人汪瀚說。疫情持續時間之久、影響之大，令吉祥餛飩創始人張彪沒有想到。在疫情最高峰的前兩個月，吉祥餛飩所有員工的工資都是照常發放的。進入三月份之后，他對基礎薪酬做了分級管理，制定了業務目標，根據完成度，分為60%、80%和100%的比例來發工資，這種制度維持了兩個月。到了五月份，隨著收入增加、盈虧好轉，去掉了60%這一檔，按照80%、90%、100%這三檔發放。六月份恢復了全工資。“疫情重災區還是堅持100%發放工資，因為重災區的員工面臨的心理壓力遠大于非重災區的。大家面對的問題是不一樣的。疫情下沒有人不受影響，不能所有的問題都讓他們承擔。所以我們堅持對收入有所保證，盡可能地減少對他們的情緒影響。”張彪說。如今，吉祥餛飩在北京有近80家門店，其中20%是直營店，營收跌了三分之二左右。“現階段少虧損就是贏，這個時候企業利潤不是我們思考的落腳點，主要還是熬疫情。穩定好團隊，減少成本費用是重點，不要有太大動作，手牽著手熬過去。”疫情期間，在經營下降的狀態下，京味齋積極開展外賣、社區廚房，為員工創造工作。“開展的新業務包括社區廚房，外賣開了宵夜、醬鹵系列，另外門店還延長經營時段，為顧客提供多重就餐選擇。這些新業務提高了分成，讓大家有事做。”京味齋總經理羅恒發說，“人心不散，團隊凝聚力不散，疫情過后我們會更加團結。”“我們堅持員工的福利待遇保持正常，疫情用的消殺、口罩、飲食、住宿都保證。在這個時候，我們更要以進攻性思維面對疫情，加大練兵，包括服務的精細度，以及菜品廚政方面的培訓、考核。因為這是一個好的儲備提升期，沉淀期。”早在疫情初期，大渝火鍋創始人杜松林就在內部工作群對員工承諾三個“絕不”：絕不辭退一名員工，絕不拖欠一分工資，絕不拖欠一分貨款。幾個月過去，杜松林守住了他的承諾，不但沒有拖欠員工工資，還反其道而行之，給員工漲了工資。在疫情期間，他主要做了這幾件事，讓大渝火鍋業績一直處于上升趨勢：
一場疫情，員工突然發現那個曾經意氣風發的老板，常常垂頭喪氣；老板也發現那個曾經不可一世難管難收的員工，突然變得沉默不安。老板背后可能背著幾十萬幾百萬的欠款，每捱過一天就多賠幾萬塊錢，根本不知道下一步靠什么補上越來越大的窟窿；員工背后可能背著一大家子的房貸、車貸、奶粉，一旦收入停下來，下個月就陷入困頓。疫情是餐飲老板和員工共同的大考，誰都沒有超能力，多一份理解和扶持，才能多一分希望，愿餐飲人都能“手牽著手熬過去”。千億烘焙市場為何亂象叢生？
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