2019如何沖破增長天花板？過去3年，干餐飲最失敗的事是什么？未來3年，必須堅持的、最重要的一件事又是什么？
近日，包括海底撈、全聚德、西貝、嘉和一品、眉州東坡、喜家德、王品、巴奴、鄉村基、黃記煌等眾多知名餐企品牌代表在內的1400余名餐飲精英，共同探討了上述問題。
一起來看看他們怎么說的。
3月12—14日，由中國連鎖經營協會主辦的“新消費論壇——2019中國連鎖餐飲峰會”在上海召開，峰會吸引了海底撈、全聚德、西貝、嘉和一品、眉州東坡、喜家德、王品等眾多知名餐企品牌代表以及餐飲精英1400余人參加。
大腕云集，觀點犀利，大會現場曝出了眾多經營干貨和秘訣，作為峰會合作媒體，紅餐（ID：hongcan18）特別為您送上3天的精華總結！
以下為大會精彩內容節選：
2019如何沖破增長天花板？ “在守成中創新” 餐飲連鎖企業正面臨2個問題以及2個機遇。 2個問題：企業銷售規模增長與利潤增長如何同步發展？連鎖企業規模增長的天花板怎么突破？ 2個機遇：隨著互聯網、數字化和科技發展，餐飲產業互聯網為企業提供了跨越式發展的機會；產業從外延式擴張為主轉為內生式質量化發展，資源產業庫存的整合或將成為未來發展的新機會。 為此，餐飲連鎖需要學會“在守成中創新”。 “守成”是企業經營的核心本質，客戶、顧客、員工是守成的根本，守住初心、守住價值、服務會員。 “創新”是從模仿走向自主創新，從經營門店轉為經營品牌，從自主經營走向平臺化經營。通過不斷創新，去解決發展中的問題，把企業做強做大。 “員工成長帶動企業成長” 顧客的滿足、公司的成長，都和員工有密切關系。員工的感情、創意、個性等在公司完全發揮出來，才能為公司創造更高附加值。 加治社長分享了物語集團內部培養人才的7個小方法： 1、入職前會長親自演講，招募和公司理念能產生共鳴的人； 2、設立物語大學，為入職的員工定制適合個人的學習方案和計劃； 3、有多少厲害的店長開多少店； 4、公司內部不以職位相稱，保持平等溝通； 5、倡導發言文化，決定任何事情，都希望有更多人參與起來； 6、設立提案執行委員會，所有員工都可以直接向社長提意見； 7、每周一舉行全體例會，通過視頻傳播到每家店里面； 8、倡導郵件文化，公開透明，讓員工堂堂正正地發表意見； 9、推進多樣化文化，挖掘不同背景文化員工的優勢。 “打造品牌體驗‘大三角形’” 餐飲進入空前繁榮與空前競爭的新時代，出現3個趨勢： 1、消費者改變了，年輕人、中產階級成為消費主力軍； 2、營銷方式變了，“產品”不再是餐廳唯一的標簽， 品牌營銷除了要關注產品，還需要關注粉絲活躍度、社群評價內容、品牌提供的情感附加價值、大數據會員體系等； 3、溝通方式改變了，單向傳播變為數字互動式傳播，消費者成為內容傳播者和內容制作者，點評平臺的點評內容也影響著消費者的選擇。 在這樣的改變下，如何打造年輕人最愛的餐飲新體驗？ 回歸門店基本面的內功，回歸顧客價值，回歸產品與服務的體驗穩定與迭代！做好口味、服務、環境這個品牌體驗“大三角形”很重要。 “巧用數據提升連接效率” 大多數傳統商家仍然在用線下的方式跟顧客做連接，比如注冊會員、自建外賣，但其實“吃力不討好”。 如何讓餐廳和顧客的連接更高效？數據是一個非常好的機會。 1、移動支付的普及為商家積累了大量經營數據，可以沉淀和使用； 2、線下各項成本和線上獲取流量的成本逐年升高，精細化的流量運營可以降低經營成本，提升經營效率； 3、結合線上平臺的數據，以及門店積累的門店場景數據，可以挖掘門店“千人千面”服務的能力。 2018年餐飲業發展有3個明顯的趨勢： 1、連鎖化發展越來越快，連鎖餐飲門店增長率為23%，高于餐飲大盤的增長速度； 2、下沉市場趨勢明顯，三、四線城市門店增長高于一、二線城市，是連鎖餐飲門店增長率（23%）的一倍多； 3、更貼近目標群眾，社區店的增長遠遠高于商場店。 為此，美團點評聯合中國連鎖經營協會，以平臺大數據為基礎，推出了“2019中國連鎖餐飲加盟榜TOP100”以及《2019中國餐飲加盟行業白皮書》，客觀、公正，引導餐飲業長期健康發展。 咖啡市場是我們非常看好的市場，沒有形成多個品牌的競爭，發展空間巨大，值得切入。 但同時中國咖啡消費存在2大痛點：價格高，一杯咖啡要25~35元，導致用戶消費頻次提不起來；第二就是不方便，現磨咖啡門店數量比較少。 為此，瑞幸咖啡給自身的定位是“三高”：更高品質，更高性價比和更高的便利性。定位決定了瑞幸跟傳統咖啡館的不同，比如重視互聯網技術及大數據的應用；做無限場景，針對不同場景開設不同的門店等。 過去三年，最失敗的一件事是什么？ 2018年，西貝推了一個299元VIP會員卡。我當時覺得這是一個很好的創意，賣一百萬張卡，就是3個億！但是在門店員工銷售卡還有激勵政策上執行得并不好。員工想方設法地賣卡，把過去的一些優惠、促銷全部捆綁去銷售。推這個卡的過程影響了顧客的體驗，也傷了一些客。 這個事給我最大的反思就是，我們本來就是干笨活掙笨錢的，不要去想說掙快錢。事后發現快錢沒掙上，傷了客。傷客帶來的損失用未來很長一段時間才能挽回來，用雙倍甚至幾倍的精力才能把顧客造成的不好的印象扳過來，得不償失。 這兩三年，做粥外賣的企業進來了很多，增量有10倍多，平臺上各種營銷滿減力度也非常大。 有段時間我們的小伙伴們就比較緊張，為了保持增量，穩住競爭優勢，也跟著做了很多營銷活動。后來發現雖然增量很大，流水上升也很快，但是利潤增長并不高，同時顧客滿意度也很難保證。 過去，我們的核心優勢都在中高價位，很多品牌都是高附加價值的。之前，我們在內部沒有準備好的情況下做了一個低價的品牌，并且開在了離上海總部最遠的城市——深圳。 這是一個比較大的教訓。如果是一個新品牌應該離總部最近，如果要發展一個新的商業模式應該同你的核心優勢去觸發，跨太大的時候其實它的經驗是沒辦法累積的。 “有的人扶不上去，偏偏要扶” 我總結了一下，可能是我的心太軟，在人的處理上還不夠明確跟果斷。 其實每一個人他的能力適合在什么崗位，基本已經是定下來了，你把他再培養，有時候確實是上不去的，的的確確上不去。 舉一個例子，有一個人他適合管一百家門店，他能管一百家門店是他在那個時候那個時期那個年代他可以管，但是隨著時代的發展，他需要不斷創新，不斷優化，不斷理解總部所傳遞出來的更新的模式的時候，他可能推動不下去，他可能會有脫節。 后悔也來不及了。說錯的事，應該是腦瓜子轉得太慢，很多事都沒有跟上時代。 比如說信息包括手機支付這一快，我們覺得沒有跟上時代，尤其到去年年底反省的時候。比如外賣，應該在一年多前就看出來這是一種社會需求，可我們卻還在堅持，認為外賣沒有那么大的需求。有些時候應該是換換腦筋，多增加一些年輕的人，這樣會更有幫助。 未來3年，最重要的一件事是什么？ 未來三年，樂凱撒還是有比較多的方向，但是有一個非常堅定的投入方向，就是持續對科技、數字驅動和數字賦能的投入。 過去我們在這塊做了四年時間，去年明顯發現見效了。 永和大王雖然是快餐品牌，但我們絕對不會放棄優化產品的美味，堅持中華豆漿工藝，這是我們的使命。 20多年來，我們也遭遇很多經營上的壓力，但是始終都不愿意放棄的就是顧客最深的需求。 對德克士來說，我們會不斷致力于為消費者提供創新性的體驗。 比如說產品創新，不管是脆皮炸雞，還是檸檬飲，都是比較創新的產品；通過數字化體驗，打通消費者的消費鏈條與會員體系怎；年輕化，找到能和年輕消費者更好地進行溝通的營銷渠道。 未來3年不變的還是在產品上去思考。 因為人的需求應該隨著環境的變化一直在變化，基于人民的需求反推產業鏈，真正做好大自然搬運工，這是我們永遠不變的。 基于鄉村基整個品牌和產品的特色，聚焦打造以川味美食為主的品牌，這是我們未來三年要聚焦不變的事。 去年下半年開始大家都比較艱難，11月我們做了產品升級后才止跌了。 未來三年最重要的事，是找到自己原來做的品牌和業態最核心的產品，把它不斷打磨，讓消費者回頭消費。
CCFA論壇已經落下帷幕。每一次的思維激蕩，都讓我們走得更遠。衷心希望這些干貨，能夠對您有所幫助。
接下來，紅餐（ID：hongcan18）也將分別在7月、12月舉辦兩場思想盛宴，敬請期待！
編輯|紅餐_左永君
從海底撈西貝喜茶2018的變革，能看出什么趨勢
西貝、呷哺都在開的社區店，我認為有2個坑
驚動12萬人參與，喜家德干了什么？
餐飲創業還沒開始就失敗？因為你不懂這些！
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