血色政變6年后，真功夫的DNA發生了哪些突變？

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第 1247 期

■餐飲老板內參｜譚飛鵬發自深圳

所有的一切都得從19年前說起。

1994年，潘宇海同蔡達標、潘敏峰(潘宇海的姐姐、蔡達標前妻)一起創業，以8萬元起家，從東莞長安鎮霄邊村107國道旁的小餐廳做起，取名“168蒸品店”，主營中高檔蒸飯、蒸湯和甜品。

1997年，“168蒸品店” 更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開始走上連鎖擴張之路。

2004年，經過葉茂中營銷策劃機構對公司品牌和全國性經營戰略重新定位策劃，“雙種子”改為“真功夫”。

在上述發展中，蔡潘兩家的成員陸續加入真功夫。這樣的創業團隊為真功夫的一步步走向輝煌打下了基礎，同時也埋下了內亂的種子。

2006年，年收入達15億元的真功夫儼然成為本土中式快餐企業的第一品牌，蔡達標也為真功夫規劃了2010年上市的藍圖。

▲蔡達標

可以說，10年前的今天，真功夫風頭正盛。

2007年，徐新創立的今日資本，為了追逐發展勢頭迅猛的真功夫，專門在香港注冊成立了一家名為“今日資本投資一（香港）有限公司”的全資子公司來入股真功夫。

2010年，意氣風發的蔡達標聯合火鍋品牌“譚魚頭”，嘗試拯救面臨清盤危機中的在港上市公司“福記食品”，以實現真功夫的借殼上市。

但此時的真功夫，因為蔡達標婚外情的曝光，已經陷入家族矛盾和股權糾紛。隨著潘宇海方面向警方報案稱蔡達標涉嫌經濟犯罪。2011年，因為職務侵占和挪用資金罪，蔡達標鋃鐺入獄。

真功夫上市夢就此擱淺。

今天，6年過去了，真功夫再也沒有講述昔日“要將中國連鎖店開到麥當勞老家的夢想”，這個曾經的“中式快餐第一連鎖品牌”在這6年中發生了哪些改變？它的下一步又會走向何方？

潘宇海在經歷了蔡、潘兩家族的一系列內斗后，終于在2011年5月重新奪回了真功夫的控制權，但此時他面對的是一個爛攤子：

對內，管理團隊人心渙散，蔡的勢力范圍依然把持著公司的各個利益部門；對外，公司品牌形象嚴重受損，上市計劃可能擱淺，同時，洋快餐也開始發力本土化進程，擠壓真功夫的中式快餐市場。

肯德基在這一年的3月，正式推出了米飯套餐，麥當勞也在這一年11月推出中式新品 “五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”，再度試水產品本土化。

內憂外患下，重新啟動“去家族化”改革、樹立真功夫的品牌新形象，是潘宇海急需解決的問題。

在蔡達標入獄后的8個月里，潘宇海一直忙于“安內”。終于在2011年的12月，潘宇海打出了自己領導真功夫的第一張牌——對真功夫品牌重新定位，推出了一個名為“中國味道計劃”的項目。

這個計劃的推出，預示著真功夫的內斗風波已稍有平息，同時也被認為是品牌定位的一次轉型。

“營養還是蒸的好”，這是知名品牌策劃專家葉茂中給真功夫做的原有定位，將油炸食品從菜單中剔除、強調蒸品的健康，無疑是在一個細分市場對標麥當勞。

然而，此前真功夫的主要盈利點一直在廣東市場，營養概念在北方是行不通的，當真功夫已經成為中式快餐第一、走向全國市場時，滿足全國顧客的口味成為了真功夫此次轉型的主因。

于是，炒鍋出現在了真功夫的新店面中，產品也由原來的以蒸為主變為蒸炒平分秋色；口味從清淡逐步向濃香口感延展，酸菜鹵肉飯即是在那時候被定為主打產品的。

同時，裝修風格也做出了改變，將原來LOGO形象“功夫龍”請下了主題墻，改為具有禪味的“中國味道”壁畫。

過去的許多年，真功夫的品牌光環一直籠罩在蔡達標身上，這次轉型也成為潘宇海證明自己管理才能的一個窗口。從真功夫制定的《2012年到2016年五年戰略規劃》也足以窺見潘宇海的壯志雄心：制定上市規劃、2016年爭取開1000家店。

2012年12月，今日資本終于對真功夫失去了耐心，選擇將手中的3%的股份出售，接盤的是一家名為“潤海集團”的公司。

這位接盤俠是支持潘宇海一方的，從而真功夫董事會的5名董事中3名是支持潘宇海。至此，潘宇海在管理權和股權上均開始占上風，潘、蔡權利制衡的局勢已發生根本扭轉。

▲潘宇海

2013年8月，真功夫第500家店在北京首都國際機場T3航站樓正式營業。隨著機場和火車站的商業環境日趨成熟，大客流量的交通樞紐成為各大餐飲品牌的必爭之地。

事實上，從2008年開設杭州蕭山機場第一家機場餐廳開始，真功夫每年以兩家的速度，先后在廣州白云機場、上海虹橋機場、武漢天河機場和廈門高崎機場等一二線城市機場連續開店。

除了機場，真功夫也在加大力度布局一二線城市的火車站、高鐵站。

這如下圍棋一樣，在重要的節點布局、卡位，是引導棋局走向的關鍵幾步。

天下武功，唯快不破。自從真功夫研發出“電腦程控蒸汽柜”、解決中餐的的標準化問題以來，真功夫的出餐速度足以同洋快餐媲美，這一特性與交通樞紐的餐飲形態完全匹配。

2014年6月6日，蔡達標的二審被判處有期徒刑14年，蔡潘之爭已經塵埃落定。

然而，擺在潘宇海面前的難題卻很大。

2012年開始，“八項規定”出臺、移動互聯網崛起，許多餐飲連鎖品牌進入了深度整合期，開始探索新的模式、新的品牌和新的競爭力。

真功夫也在進行這樣的探索。2014年開始，潘宇海組織高管去華為、中興、金山、小米等一些互聯網企業進行跨界學習。

終于在2015年，潘宇海對外發布了真功夫轉型戰略——做“中式快餐孵化器”創業平臺，企業戰略從運營門店轉向運營資本。

新戰略的提出，也意味著此前的千店計劃被暫緩，當真功夫在品牌、規模上都已成為中式快餐的第一品牌時，做大店面數、快速擴張已不再作為其優先戰略。

事實上，真功夫的店面擴張步伐自2015年之后確實放緩了。

真功夫開始搶占中式快餐創投孵化這一高地，通過孵化、整合一些餐飲企業，以入股、控股等方式，試圖打造“真功夫系”。但這塊骨頭并不好啃。

為外界所知的孵化項目，是一個名為“秦王拉面”的品牌，在拉面的紅海市場中，這一品牌的發展前景還有待時間驗證。

早在2008年，潘宇海與蔡達標的爭執陷入僵局，在今日資本的協調下，公司出資5000萬元創建一個由潘宇海操盤的面類品牌“哈大師”。

然而， 在首期投入1600萬元、潘宇海剛剛完成新項目后勤基地建設和開設兩家門店后，蔡達標就采取了“斷糧”的措施，不再投入一分錢，新項目因此夭折。

這一次孵化“秦王拉面”，可視為潘宇海完成了一次復仇，了卻自己當年打造一個面類品牌的心結。

除了孵化餐飲品牌，真功夫還孵化的一個品牌餐飲外賣聯盟品牌，“功夫訂餐”。這是一個互聯網外賣平臺，但如今的外賣市場是美團點評、餓了么的天下，真功夫的這一投資很難說成功。

為了打造這個孵化平臺，真功夫甚至對外開放了自己的供應鏈系統，這背后也隱藏著真功夫更大的野心。

許多人做企業都有打造一支航母戰斗群的情結，巡洋艦、驅逐艦、護衛艦、補給艦伴隨左右，潘宇海同樣如此。

潘宇海說，他認為未來有三種模式的企業會具有很強的競爭力。

第一種模式，是極致的個性化企業。可能它只做一個爆品，甚至是圍繞一個品牌聚焦。把這個品類做到極致，做到效率極高。

第二種模式，平臺化企業，重向鏈條型的，服務于整個餐飲行業的企業。將來這種服務型企業不會特別多，每一個行當應該都有幾個特別牛的。

第三種模式，生態化集團。他定義為餐飲行業的BAT。這種集團的特點，橫向多品牌的發展；縱向，具有很強的產業鏈整合能力；還有一點最重要的是開放性。

而真功夫選擇的是走第三條路。他希望通過五年十年的努力，能夠把真功夫打造成生態化的集團。

為了做生態，除了開放供應鏈系統，真功夫甚至規劃了一個名為“功夫開拓”的項目，圍繞著開店的所有工作，從店面選址、店格設計、裝修建店、營運管理、人才輸出、IT系統等等，為剛入行的企業進行定制化服務。

做生態的戰略或許沒有錯，但并非所有的項目都適合裝進生態的籃子里。“功夫開拓”這一項目似乎并不被外界看好，因為在當今一個強調高度分工的年代，試圖去解決一個鏈條上一攬子問題的解決方案有待考證。

真功夫還在對自己的發展道路進行嘗試，試錯不可避免，但正如海底撈的頤海底料公司、蜀海供應鏈公司、微海培訓公司一樣，當一個餐飲企業開始對整個行業進行輸出的時候，它就是一家值得尊敬的企業。

附：真功夫重要節點的重要事件一覽?

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編輯｜王艷艷 視覺｜陳曉月

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