一張小菜單里的“生意經”：是火是淡全看它！

商業模型是一個理論工具，包含大量的商業元素及之間的關系，更有解釋說是一種基于利潤結構為導向的組織結構型設計。如果你以利潤結構為導向，那么餐飲的菜單就是你的銷售結構，而銷售結構決定你的利潤結構。

當然有個前提時你的品類戰略，品類的好壞與大小，決定了你企業生長的空間。我們首先要明確的就是你想賣什么，賣給誰？會牽涉到幾個維度。

｜①趨勢為王，品類為王｜

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隨著消費主力的轉變，新品類才能夠順應這個趨勢。遵循趨勢規律，讓趨勢成就你，而不是你成就趨勢，是讓品類幫助你賺錢。

｜②客單價｜

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關系到你產品的科學定價，你的客單價會關系到你選擇什么類型的人群，而人群會決定你的選址和位置，其次就是你的產品結構。產品結構會影響你的銷售結構，以至你的銷售模型還有盈利點的設置。

｜③利潤計算｜

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一家店多大面積，多少位置合適；計算人均消費毛利點、翻臺率等，通過一整套的模型來計算一個月的盈虧。如果你還沒有開餐廳，你通過這一整套的數據梳理，你知道當你開一個餐廳的時候，通過計算面積、大小、位置、翻臺，客單價等等，你就可以知道盈虧平衡點在哪里。多長時間能夠收回投資。

下面我們看一下樂凱撒榴蓮披薩的菜單對比。

雖然他家的爆品是榴蓮比薩，但之前那版菜單是以銷售套餐為主打。而新版的菜單把套餐給弱化了，這也源于經過時間的積累品牌影響力越來越強，他可以在適當的時機調整策略。品牌在不同的階段是需要有不同的銷售策略，新版菜單就是弱化了套餐，凸顯了單品。

單從這兩個點上去思考，他這個毛利點就會產生不同的結構。套餐我們可以發現整體是偏便宜的，他把幾個產品組合在一起，讓消費者感覺會省多少多少錢。整個銷售下來他的毛利點肯定是低的，但現在主打單品的話，他的產品結構就非常簡單，選個榴蓮比薩與飲料或者再選個小食這樣的組合就可以。

很多大餐飲產品線多到60多種甚至100種，而樂凱撒的產品品種非常清晰，在毛利點管控上可以同樣清晰簡單。而且每個產品都會有不同的供應鏈，當產品線越長供應鏈也會越多，多一條供應鏈就多成本。如果成本跟銷售不能形成平衡，而你的銷售沒達到預期，那你增加的成本就是浪費的。

一個好菜單一定有它的引流款跟它的利潤款。他們家的利潤款其實在飲料的部分，飲品的部分，相當于是他的利潤款，毛利肯定是會相對比較高的。

爆品，是一家餐企經營品類的代表，餐廳必須有自己的招牌菜。經營過程中，餐廳應該讓消費者通過爆品聯想到品牌，或通過品類聯系到品牌，那企業的外部認知就會非常強。

這個可以通用到很多行業。而銷售結構、利潤結構也可以延伸到很多零售業中去。基層的邏輯推理是通用的，只是運用到不同的行業的時候，會有業內不同的術語或起始點，表達不一樣但邏輯相通。

菜單呈現上，如果你自己有爆品并且也花大力氣去打造這個產品，卻沒有在菜單上表現或是凸顯出來。消費者在點單的時候，是不清楚你的主打產品的。這時候，你需要通過視覺化、文字化或文案化的方式去展現給消費者，甚至有一些背書。讓他知道你們家什么是最好的產品，必來必點。

我們以眉州小吃家的擔擔面為案例來說明。

首先，你看他之前是沒有把擔擔面突顯出來。擔擔面是成都小吃文化的代表。當餐飲企業要跟飲食文化相嫁接時，如果你能把自己的產品體現古人所留下的小吃文化的時候，是非常有生命力的。我們看那些餅、面、湯、粉等等，一代一代傳承下來沒有被淘汰，而市面上很多快時尚的產品往往一兩年就沒有了。

第二張圖看它的背書。四川省飯店餐飲娛樂行業協會授予眉州小吃擔擔面為四川名小吃，這是一個有力的證明。

這張圖上他們說每年賣出200萬碗，然后加了一個皇冠突出下。當這三個力量都集中在一款眉州小吃擔擔面上的時候，它本身又是四川小吃文化的代表，又排在首頁或翻過來第一頁，我想至少九成的人進店都會點這款擔擔面。

這就是爆品塑造和沒有塑造的區別，很多餐飲企業的爆品是沒有塑造的，就是把一個產品放在上面，有的菜單上面甚至連圖片都沒有，直接寫一個菜名，價格。

消費者怎么理解你什么是好產品，怎么去點選呢？所以從菜單上可以看出眉州小吃對應是四川小吃品牌文化視覺，在爆品上做了相應的文化設計。從圖片設計、文字描述等等都做了相應的凸顯，在這方面會讓消費者有非常好的聯想和認知。

當我們的產品點擊率非常少的時候，你要去思考消費者為什么不點，而點選的路徑是什么？是菜單，從視覺到引導價格，他都是需要你去設計的。餐飲企業需要根據自身業態、資源優勢、品牌勢能等去做減法，而不是盲目根據銷量做減法。做減法的原因有以下3點。

｜①時代競爭的加劇｜

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生活節奏的加速使我們從十幾年前工業時代到市場時代再到現在我們認為是心智時代。從供不應求到供需平衡再到全面的過剩，所以當我們的競爭越來越明顯，就會產生品類的分化。

諾基亞，曾經的手機業王者，一直拼命做加法，做各種新機型，讓人越來越難認知他。然而他在智能手機時代的轉折點中沒有趕上，所以我們現在身邊的人幾乎也看不到用諾基亞的人了。

｜②過度擴張｜

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當前，有很大一部分餐廳是廚師開的店，基本都是生意好了再開新店。但是，廚師最大的能力是研發產品。他們出去吃頓飯，發現哪道菜做得比較好就能自己研發變化一下放到菜單里，但他往往會忽略了品牌定位或者說新品是否符合他這個菜系；盈利點、毛利點是否合理化。

最后的結果是，他越做產品線越多，供應鏈成本越寬或者是越重。

｜③餐飲企業需要做更精確的認知｜

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消費者去你家吃飯最需要聯想的就是產品：想吃小龍蝦想到哪個品牌，想吃餃子聯想哪個品牌。想到這個品類就想到你，這是一個很精準到達的認知。

比如安徽臭鱖魚，是安徽菜系里面有100多年歷史有代表性的產品，楊記興臭鱖魚以此聞名。而朋友帶我去吃之前，我對楊記興臭鱖魚完全沒有認知。

楊記興臭鱖魚，以前叫楊記興安徽菜。因為生意不好面臨關閉的問題，后來把臭鱖魚作為其招牌菜，減少菜品，效果顯著。之后他又調整了三次菜單，比如說從100道減到了70道，最后減到39道。我們去年去之后寫了一篇關于它的文章，引發很多餐飲老板的共鳴。

在四五年前，他把菜單進行大刀闊斧的調整。整個成本供應鏈都大幅下降，管控做得越來越好，生意自然更好了。雖然有些食客來了說你們家這個或那個菜沒有了，但其實只占很小的比例現象。不能因為這么幾率小的人群，去破壞我們的產品結構和盈利結構。

不同的餐飲業態，也不能完全一概而論都要做減法。你要看你是快餐、休閑餐、正餐還是主題餐廳，是社區餐飲、寫字樓餐飲還是ShoppingMail。不同的餐飲業態選址人群都需要不同的分析。

做減法首先就是要懂得聚焦，聚焦才能把資源優勢發揮到極點。餐廳通過聚焦做減法，產品線不需要擴很寬，集中讓消費者能夠正確認知到我們。做完聚焦減法后，然后在焦點上做加法。

當你把產品結構做的非常合理并且把爆品做到極致的時候，你的資源優勢就會匹配到爆品和主品上面。這時候，你需要要不斷的強化認知或者將資源能力投入到聚焦點上，從而建立認知和運營的雙重優勢。