決戰供應鏈：多少餐企會被這三個“病態”表現毀掉？

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第 1110 期

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■ 口述：新辣道創始人 李劍 李根兒整理

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供應鏈決定餐企“上清華”

還是止步“讀高中”

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無論是經營單品類還是多品類，“簡單”的方法會戰勝“復雜”的方法。我堅信對五個產品的品控和對十個產品的品控，成本絕對不同，所以，終極的競爭一定是供應鏈競爭。

供應鏈的競爭是不是要到有100個店的時候才去考量？不行，一個孩子生下來的時候，也許其基因就決定了他是能上清華還是只能高中畢業。

我們想做1000個店，一種是以雞為原料的，一種是以羊為原料的，我認為以雞為原料的會比羊為原料獲勝的可能性更大！為什么？雞的養成可能60天，一個羊得養1到2年，這1到2年不需要土地嗎？不需要人嗎？這些最后都會是企業的成本。

所有財務報表上的問題，只要深究，無一例外都是產品結構、供應鏈的問題，這個問題如果不站在戰略性的高度去思考，說明你沒有對這個財務報表負責任。

我們思考的時候，要從帝國的根基開始，這個根基里面最重要的就是供應鏈，一開始如果想不清楚，大廈的根基一定是建立在沙漠上。

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餐飲供應鏈有三個“病態”表現

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目前，餐飲供應鏈的現狀依舊比較原始。主要有三種不良表現：

一是，供銷兩端小而散，品種復雜，交易環節多，交易效率低下。

二是，上游企業過去比較重視家庭廚房，不太重視餐廳廚房。未來二十年，家庭廚房會被極大削弱，雞鴨魚肉原來有七成是在家里吃，以后只有三成。

未來，上游企業會高度重視為餐廳這個廚房量身定做供應鏈解決方案，不再抱殘守缺從地頭開始以高人工去做很長的供應鏈，最后產出的食材還未必有競爭力，只好安慰自己說我的產品很好吃。

這個沒有用，在競爭中一定會被干掉，將來的商業模式是基于全鏈條考量的成品或者半成品的發展方向。

三是，下游企業拒絕社會分工，不相信專業能力，喜歡大而全，要全面掌控。餐企是下游企業，有些人不太相信社會化分工，堅信后廚里花一萬元雇的的廚師比一億元的供應鏈投資更有用，這樣的壞處就是你永遠都可能是麻雀，在食物鏈的末端。

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自建供應鏈，重來一次我不會這么做

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新辣道做供應鏈是被迫的，因為沒人能解決我們的問題，所以就自己建。這個自建的過程中付出了很多艱辛，但慢慢發現它有價值。

但是，今天讓我重新來做我不會這樣做，會尋求專業的社會化分工，但在當時情況下如果不進行核心關鍵性的產業鏈布局，不會有核心產品的競爭力、不會有好的毛利控制、不會有商業模式的簡化，也就不會有新辣道的今天。

新辣道做了這么多年沒分過紅，全部用于上游建設，不是所有餐企都能這樣熬得住。

我們有三個工廠：一個是調味線工廠，在北京懷柔；一個是對魚深加工的工廠，在山東；一個是其它原材料加工工廠，在自貢。

新辣道每天都是標準包送到門店，撕開包簡單漂洗上桌，全鏈條減輕成本。企業目標很簡單，就是員工打開魚包、調料包，上鍋，然后顧客享用美味。

以前新辣道還自己做冷鏈物流，有一套自己的ERP系統，全年庫存損耗盤點不超過1萬元，即使這樣我們還是舍掉了，因為那不是我們的方向，不能在物流上耗費太多精力。

找專業公司外包給它，也許一開始會痛苦，但這樣的專業分工是必須的，我不認為有能力管理幾百人的車隊和體系。所以，新辣道將副業做輕、相信專業。

我們有一個亞洲美食研究中心，一邊連接食品科學家，一邊連接美食，還做了一個供應鏈公司，叫信良記，定位“高富美類”B2B準成品食材供應商。

所以，去年我們的新品牌良記小龍蝦產品也上市了，標準化冷凍，冷凍完到門店，保證60%、70%的利潤，干掉所有廚師和中間環節。

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餐企不需要絕對優勢，

有比較優勢就夠了！

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仔細觀察全世界優秀企業，不少品牌是在某一個行業危機時突圍而出的。對于有志于在中國餐飲業中做大做強的企業，近年是千載難逢的機遇。

這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代，餐飲業不會死掉，一定會在某個地方憋出新的出口。

餐飲業不可能建立起來絕對的競爭優勢，成本太高了，每一個競爭優勢的建立背后都意味著資源的投入。資源有限，投到服務上就沒有太多的能力投到產品上，投到產品上就沒有太多能力投到裝修上，如果把每個細節都做好，你就會賣得比較貴，或者是不太掙錢。

作為企業家，如果談最關鍵的戰略，我們應該先確定跟誰比，在哪個點上比別人有優勢，一根針捅破天就好，不需要有絕對的競爭優勢，只要有比較優勢就可以。

（本文內容來自亞洲餐飲企業家高峰論壇上李劍的分享）

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