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?餐飲老板內參 曾莉 發自北京
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水果先生創始人米登燕最初是想在水吧領域闖出一片天地，所以走的是水吧模式，2009年一口氣開了12家店，但發現并不賺錢，大部分店面呈虧損狀態。
米登燕跑遍市場，分析大量競爭對手的情況后，方才醒悟，他在對標上就找錯了對象。
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找準對標，才能找到自己的目標市場
水吧模式的特點是“三低一高”，即單價低、面積小、客人忠誠度低，房租高。一般水吧的產品定價在5-8元間，力求人人消費得起。
而水果先生的產品均價在25元左右，客人難以接受。而且，水吧的顧客大多是解渴需求，要求快。而水果先生的產品要求“鮮榨”，制作過程需要5分鐘。
最后，米登燕總結，“從產品到模式，水吧完全不匹配水果先生的定位。”
在不斷摸索中，他把目光逐漸轉向星巴克。星巴克主要為顧客提供獨特的“第三空間”體驗。水果先生就以鮮榨果汁為核心為顧客提供健康生活方式。
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很多餐飲人都想做人人滿意的“萬人迷”，于是不斷增加產品，只求“總有一款你喜歡的”。
“這是個謬論。開辟再多產品線，也無法做到人人滿意，且會影響出品。一款產品一月只有幾次的點單率，廚師的練手次數少，很難把控出品質量。”
雖然現在這樣說，但米登燕最初依然犯了迷糊。在2010年到2013年間，為了“活下來”，水果先生不斷做加法，先后增加過早餐、堅果、甜點、奶茶等品類，最瘋狂的時候多達13個產品線。多產品的結果是做得很累，卻并不賺錢。
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漫無目的的尋找，不如鎖定一個方向
“我們提供的東西好像很多，又好像什么也沒提供，13個產品完全模糊了我們是干什么的。”
于是，米登燕開始做減法，把與鮮榨果汁無關的產品全部砍掉。
然而砍產品是很痛苦的，尤其盈利產品。在2014年9月徹底取消早餐之前，早餐占其民生店日均營收的1/3，對于追求微利的民生店來說，早餐的取消意味著虧損。
盡管團隊很反對，米登燕堅持砍掉，結果證明此舉是對的。每日營收在5000元左右的民生店，在早餐下架后，營業額不降反升，增至6000元/天。
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最初水果先生選址要求是，一天早晚客流超過3000人的位置就OK。后來發現高人流不意味著高回報。“有的Shopping mall人流數量大，但質量并不高。”米登燕分析道。
例如原先在公益西橋的一家店，緊挨華聯超市，早晚人流量高達6000人，但經過分析發現，這些客流目標明確，全是去超市購物的，很少會停下享受一杯純果汁。
現在，他逐漸摸索出一套選址方法——系統調查分析。
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米登燕最初認為，跟客戶完成一單交易，我賺了錢，你享受了產品，咱們就沒有關系了。這樣做的結果是，即使跟客戶有過幾十單交易，品牌與客戶之間依然無法建立聯系，老板對自己的客戶仍然一無所知。
現在，米登燕樹立“以客戶為中心”的原則，采取多項措施全面建立會員體系：
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所謂的老板思維就是總幻想以最小的成本獲得最大化的利益。這無可厚非，但在營銷這點上很難“美夢成真”。米登燕就曾在這上面吃了大虧。
剛步入餐飲這行，新店開張做活動，米登燕考慮更多的還是“成本”二字。“前3天8折優惠”，這是米登燕反復計算后作出的決定。
“其實這樣的活動很正常，也很普遍，幾乎所有老板都會這樣做。但實際效果很一般。”開業前幾天的生意平平，甚至一點看不出是新店開張。
幾個新店的營業效果都是如此，米登燕得出一個血的教訓，“開店前3天生意不行，那么這個店就永遠不行了！”
后來的新店開張，米登燕變得十分土豪范兒：
花大價錢的效果也是十分喜人：活動期間日流水最高達三萬八千多元，后期也逐漸穩定在兩萬元左右。
這讓內參君想到另外一個案例：
朋友的話引人深思，營銷上面與其花小錢沒效果，不如干票大的一鳴驚人。
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