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中歐餐＋創新營一期集結了來自國內外的幾十位餐飲精英：既有在國內餐飲界頗有建樹的老將，也有在國外做餐飲頗有心得的高手，更不乏異軍突起的后起之秀……
然而，當他們復盤自己從事餐飲行業多年的經歷時，都不約而同地提到了自己走過的“坑”。
?餐飲老板內參 紀愛玲 發于北京
｜坑 1｜
高開高打，給一家店配備“超豪華”管理陣容
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宅食送創始人趙毅在進入餐飲行業前，已經是個成功的商業人士：28歲開始第一次創業，創辦的企業已經活過19個年頭，銷售規模達到幾十億，在行業里享有盛譽；創辦的第二個企業單體規模在全國第一，員工人數過千人，后來被央企并購。
正因為這些輝煌過往，趙毅在2012年滿懷信心，斗志昂揚地進入了餐飲業。
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做違背規律的事情，不管多么高大上都會付出代價
當時，趙毅看中了重慶老川東地區的小面，想開發做成全國連鎖。“這款產品能做大，而且我特別擅長規劃，從品牌調性，企業組織創新，加盟模式背后的金融實質等方面都做了規劃。而且我們不缺錢！”他說。
然而，趙毅很快就敗走麥城，并付出慘痛代價：在沒有任何經驗的基礎上接手了“李先生加州牛肉面“棄用的一個200平門店，房租高，設備和裝修投入都很大——在沒有任何經驗的基礎上，直接開了一個旗艦店來試錯。
在品類上，忽略了小面的特性，把產品改進到白領喜歡的那種賣相，門店形式如肯德基洋快餐般。
在用人上，趙毅同樣是用高薪大開大合使用，聘請了一個有餐飲業務的集團公司CEO來擔任總經理，同時配置了出品總監、運營總監、餐務總監，才1家門店的時候財務總監又為自己配備了主管會計、出納保管員等節點崗位……
然而，高大上的人員配置并沒有提高戰斗力、效率，反而每人都在裝模作樣地工作，實實在在地拖延效率。結果就是，從門店營業第一天就開始賠錢。
“這段經歷告訴我，初創企業，回歸初心，最好先用專業人士，只有當基礎打牢，流程和價值觀穩定時候，才可以大膽用跨界人才；任何事情的發展是有規律的，只有在遵循規律的基礎上創新，才會有持續的生命力。凡是違背規律的事情，不管多么高大上都會付出代價。”趙毅總結。
｜坑2｜
亂加品類，“在熱干面店里賣黃燜雞米飯”
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2015年8月，芙蓉巷企業管理咨詢有限公司總經理吳少輝，和團隊創立了“我是你的菜”精品火鍋菜，由于品牌自身名字易懂好記，以及用吸引年輕人的愛情故事作為品牌推廣，一開業就迅速走紅。
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之前的成功并不意味著后面就一路順利，自我感覺良好時做的決策通常容易出錯。
當成功來的太容易，會讓人盲目，做出錯誤的決策。開業一個月后，在沒有核算成本的情況下，吳少輝團隊以高轉讓費高租金定下了第二家鋪位。
第二家店開業后，吳少輝為了平攤房租，增加營業額，就想開發一個在非就餐時間出售的新產品。于是引進了日本的小零食“天婦羅”，并給這個外來的美食起了個名字叫“你的最愛—-果蔬脆”。
但這款產品無倫怎么推銷，一天也只能賣出幾份。經過調查，他發現了問題的嚴重性：顧客不知道什么是果蔬脆，而且這種產品跟火鍋菜完全不搭邊，顧客會認為和你的主營不相關。
｜坑3｜
股東背叛，反把創始人踢出局
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2012年底，美麗女子應凌云在武漢開了第一家酒吧式火鍋。
然而就在店面剛剛開始紅火起來后，她突然發現在店旁轉角的街邊，開了一家一模一樣的店面。復制者是房東，不僅沒有打招呼，還買通了店員，偷出去了很多食材和底料。
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忽略股權分配，結果股東背叛
最意想不到的是，因為不提供食材來源，他們開始聯合有關部門來查店，并策反另外兩個股東。最終，應凌云被迫退出經營，因為當時兩個股東股份加一起比她多出1%。
｜坑4｜
在外國做“正宗”中餐，太自嗨
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很多餐飲老板往往有個迷思：要做最正宗的菜！
這不，在歐洲奧地利開了26年餐廳的陳培榮也有過這樣的念頭：1991年開始在奧地利進入餐飲行業，一直發展順利。
直到2005年，陳培榮產生了一個新的想法——要在當地開一家最高級的中國餐廳，要顛覆那種歐洲化的中餐廳菜式，讓不地道的中餐在自己周圍消失。
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以自我為中心，只想著自己想做的
貸款了135萬歐元后，陳培榮以高標準要求設計裝潢，廚具設備以及招工，甚至還特意帶著總廚到上海考察取經，開發了一些最新的中國菜式。
2005年7月，這家“最高級“的中國餐館在奧地利開業了，開業的第一個月生意異常火爆。但從第二個月開始，生意急劇下降——陳培榮認為的“正宗高級中國餐”并不被當地人接受。
“這種虧損的狀態持續了整整一年多，房租和員工的薪水支付都成問題，我自己簡直是一夜白發，天天面對這慘淡的生意，無數的賬單和眼巴巴在等待客人的員工。”陳培榮說。
｜坑5｜
思維落后，用舊觀念面對新市場
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從2013年大龍燚火鍋在成都玉林開出第一家店起，不到4年時間，大龍燚從成都到分布全國各地，今年底門店將突破100家，加盟店的存活率高達90%以上。
但是，因為成長速度過快，大龍燚團隊的發展跟企業發展的速度脫了節，一些平時未能察覺的問題漸漸浮出水面。
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管理者思維落后，導致團隊發展和企業發展脫節。
成都市大龍燚餐飲管理有限公司有500多號員工，傳統餐飲人和非傳統餐飲人比例為6:4。在團隊不斷擴充的過程，很多員工的思維卻未能及時跟進，很多中高層管理者還懷揣著“傳統餐飲傳統運作”的思維模式。
例如，大龍燚堂食以及外送打算推“半份菜”，項目成立之初就遭到了后廚管理者以及一些員工的不理解。
此外，大龍燚火鍋6家直營門店中，有一家門店所在區域老社區居多，居民消費能力有限。該店今年營業額較去年同比開始下滑，雖然專門針對這家門店做了推廣和引流，甚至上了電梯廣告，但效果始終不明顯。
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統籌：張琳娟｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月
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