社保新規實施還有兩個多月，我們找到6條合規減負的辦法！

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1820期

社保入稅新規，將加速行業合規進程。

但代價也很高，餐飲企業的利潤可能下降30%！

距離新規實施還有兩個多月，如何沖抵社保入稅對利潤的影響？

我們采訪了10多位餐飲老板、業內人士，總結了6條合規應對之策。

◎餐飲老板內參 阿輝 發自北京

前段時間，我們的文章《餐飲老板不淡定了：明年30%的利潤要沒了？》，說到了很多餐飲人心坎兒里。

很多餐飲老板在后臺留言，有些悲觀的老板說自己“沒法干了”，而樂觀的老板認為“餐飲行業是可以消化這個影響的”。有人表示要以“不變應萬變”，有人提前行動已經著手改革用工結構。

內參君采訪了數十位餐飲企業老板、員工，發現有的老板已經預想了一些模式，來應對變化：

很多老板的焦慮

其實來源于對規則的不了解

無論“保守應對”，還是“積極籌劃”，內參君發現，很多餐飲老板的焦慮，源于對社保規則的一知半解，不了解具體規則，才會焦慮，才會不知所措。

對社保規則做到心中有數，才能從容應對。

客觀地說，社保入稅之后的合規只是增加企業人力成本，并沒有弱化企業的開源能力。

大魚餐飲學院特約講師、勞達laboroo高級合伙人張隴指出，“社保入稅，唯一解決的就是信息不對稱的問題。”

張隴建議餐飲企業應做到“知己知彼”。

首先“知己”，量化合規的成本。知道目前的成本是多少，合規之后將增加多少成本，并分城市、分層級地去量化。進行人力資源盤點，企業內部業務量化，計算出具體所需要的人數，并劃分出哪些是必要的人力支持，哪些是可以合并與削減的人力支出。

其次是“知彼”，了解社保計費規則，了解社保申報規則。一定比例內的部分費用是可以不計入社保基數的，員工社保申報也可以有部分空間。比如企業職工福利費支出，不超過工資、薪金總額14%的部分不計入社保基數，僅繳納個人所得稅。不超過工資、薪金總額5%的企業年金，既不需計入社保基數也不需要繳納個人所得稅。

“知彼”會相對難一些，需要有專業人士的幫助，企業首先要做的是“知己”，而知己還是得從人員入手，從用工結構入手。

向成熟企業學習

三招合理降低你的用工成本

相比國內餐飲企業因為社保改革事件才“幡然醒悟”要改善用工結構，上市企業、國外零售企業、餐飲企業早就開始了用工結構的改善，比如麥當勞早在1992年就開始在北京采用小時工制度。

改善用工結構還得向成熟企業學習，學習他們的標準化，學習他們提高人效。

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改善用工結構

多數餐企在這方面仍有很大改善空間

據勞動力精細化管理SAAS平臺樂才JoyHR.com創始人金財介紹，國外餐飲業小時工比例遠高于中國，日本占比為67%，美國為50%-55%，而中國只有不到10%。

比如迪卡儂就有一套成熟的用工結構，相對較低的用工成本，是它在零售業實體店關門潮的大背景下仍然持續開店的原因之一。

官網顯示，目前迪卡儂在中國有268家門店，2018年計劃開設門店數量超過50家。據內參君了解，迪卡儂大多數門店面積在1000~4000平之間，而含管理層在內的全職員工數量不過十幾人，安保、保潔是外包的，他們不屬于迪卡儂員工，商場內兼職數量占員工總數超過60%。

國內除了海底撈，也有很多餐飲企業嘗到了這樣的甜頭。某上市火鍋品牌的小時工和全職員工比例大概在3:7左右，因為上市的原因，其合規性也是比較好的。

大多數餐飲企業的用工結構仍有很大的改善空間，可以在這方面多花點心思，有很大潛力可挖。

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精細化排班

井格、綠茶靠這招節約人力近400人

兼職有時候并不靠譜，人員流動性大，不便于管理。人員實在無法減少的情況下，合理的排班，也能提升時間利用效率。

金財表示，餐飲用工必然是人效最大化，比如一人多崗、靈活排班、共享排班等等，餐企可以精細化管理管控人員出勤。

舉例說，進客高峰期，服務員在前廳服務，而在接近餐尾收市等前廳相對清閑的時候，可以安排部分服務員去其它需要的崗位幫忙，比如后廚，這樣就可以高效利用這部分的工時。

內參君了解到，井格、綠茶等品牌使用合理排班的方法，使全職員工總數減少了6%左右，節約人力近400人；而嘉和一品、比格披薩、旺順閣在優化排班之后，使員工總工時降低至原有工時的80%。

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產品標準化與流程標準化

效率高低與標準化程度直接相關

無論如何，高效率打敗低效率都是必然的。

餐飲企業尤其是快餐企業，不斷在追求通過實行產品標準化、流程標準化提高效率。

比如麥當勞能夠用機器取代人的，一律用機器；他們建立詳細的操作體系，SOP手冊，嚴格執行；用訓練、訓練、再訓練不斷去提高效率。

再比如內參曾報道田老師紅燒肉平均出餐時間在27秒，250平米左右的薩莉亞前廳和后廚僅用4個工作人員（詳細閱讀：27秒出餐PK250平只用4人，誰是快餐“效率之王”？）。這些都是產品標準化、流程標準化之后才能實現的，做到了這兩樣，在競爭中才會處于更有利的地位。

以下三種應對方法操作復雜

建議餐飲老板謹慎使用

上文提到的三種方式，比較成熟、風險較小且相對簡單。除此之外還有幾種方式操作起來相對比較復雜，也并不適合所有餐飲企業，僅供參考，建議謹慎使用。

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內部交易模式（內包）

指將公司內部一部分人員獨立出來，在特定（有政策傾斜）地方成立小微企業，并以小微企業的名義承接來自公司的業務，員工這樣的情況下既可以是繳納社保獲得工資的員工，也可以是享受小微分紅的合伙人。

該方式將涉及員工勞動關系處理、內部業務職能拆分、組織結構優化等問題，實施時需要進行精心的準備與籌劃。

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勞務外包

勞務外包是指公司部分業務由相應供應商提供。勞務外包如果操作不當容易變成“假外包真派遣”，而法律對勞務派遣有諸多限制。勞務外包為對不同公司節省的成本是不一樣的，并不是所有公司都適用。

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類滴滴平臺的共享用工模式

企業將業務分派到平臺，然后由個人從平臺上承接相應的業務，這種情況下原則上不會被認定勞動關系，而且餐飲企業不需要對人員進行管理。

現在北京有這樣類似的平臺出現，比如物業公司的電工外包平臺，物業并不是每天都需要電工，當物業有需要的時候就從平臺上下單，電工接單并解決物業的問題。這是一種三贏模式，不過對于餐飲行業而言，僅適用于一些只需要簡單培訓就可以上崗的崗位。

總結

餐企人工成本只會上漲不會下降

唯一的出路是改善用人方式

就算不考慮社保新規，對餐飲企業來說，只要你想發展，用人成本只會上升，不會下降。

而合規發展，也必將是餐飲業的大趨勢。

上市之前，海底撈補繳了近億元的社保和公積金，以保證企業的合法合規，所以此輪社保改革對其影響不大。

但海底撈還是在想辦法壓縮人工成本，在其很多門店里，都有小時工的身影；另一方面，海底撈正在試圖用更多的機器代替人工，廚房自動化智能設備和技術也在進行研發。

不管是哪種方式降低成本，都是從“人”入手，向內部要效率，提高人效，改善結構。對于大部分的餐企，特別是中小餐企來說，內部還大有優化空間。

（ 部分綜合自勞達勞動講堂 ）

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