“大家的困難都差不多”，這是拾久創始人段譽說得最多的一句話，一共出現了四次；緊隨其后的是“我們船小好調頭”，這句話出現了三次。出生河南農村的他，一輩子也忘不了17年前非典爆發時來到北京求職四處碰壁的經歷。17年后，他已然成為“新京菜”的代名詞。在這場遠勝非典的疫情里，段譽經歷了焦慮、恐慌、篤定的心理起伏，他的店也經歷了停業、復工、升級改造的過程。正如他所說：我在這場疫情中的收獲，可能遠遠多于我的損失。（本文由鳳凰網美食頻道原創，授權餐飲老板內參轉載，內文有刪減。）春晚和疫情采訪在電視里反復循環，我的焦慮無處安放。今年的大年三十和往年相比并無不同，在外工作打拼的人紛紛回到家鄉，北京也不例外，有人離開有人歸來。拾久平日大廳不接預定，座位都是先到先得，但是大年三十年夜飯餐廳實行預訂制。早在一個月以前，年三十當天的所有餐位都被訂滿。按照原計劃，我們打算接兩輪生意，5點到7點一場，7點到9點一場。9點之后工作結束，家住北京的員工回家團年，家不在北京的留在餐廳一起吃頓好飯再回宿舍。除夕夜我不在北京，武漢封城之前就已經回到河南老家團聚。疫情的消息時刻牽動人心，手機里所有的推送都與這場突如其來的災難相關。我看不進春晚，默默回到房間向店里值班經理打聽生意狀況。聽說年夜飯生意一切安好，我終于在爆竹聲中安心入眠。正月初一，接連三次的追問讓我確定餐廳沒有出現任何意外，卻因為身在異地坐立難安，幾位防疫專家的亮相讓我愈發緊張，看著迅速擴大的疫情，我通過手機時刻關注著北京和武漢的情況。當全國確診病例從百位直接飆升至千位，老家村里的喇叭開始廣播初二不允許走親戚或串門。我接連晃了幾次神。當數據赤裸裸地擺在面前的時候，我一邊清楚地意識到自己無法改變什么，一邊又更清楚地意識到裝聾作啞、選擇性逃避已經無濟于事。初二中午全鎮到村各個村莊開始封路，我意識到了問題的嚴重，決定了晚上看一下實時播報的情況。面對極不樂觀的情況，凌晨一點一家人收拾行李冒雪駕車連夜回京。到了北京的第一件事是直奔餐廳，踏進拾久大門，看到的不是想象中熱鬧的午市，取而代之的是大廳里零星幾桌客人。他們兀自埋頭吃著自己盤中的飯菜，好像全世界都在同一時間失語。不知道為何，看到那一幕我反而覺得一絲坦然，仿佛終于等來了一個意想之內的結局，另一只靴子總算是落了地。路上電話和總經理溝通了解情況，大量的客人退訂導致原材料擠壓，我們面臨第一個問題是如何處理儲備食材。年前我們采購了近200萬元的食材，當務之急是盤點分類，我讓大家把庫存按照可存放時間分好。人多力量大，幾個小時后分類工作完成——還好，急需處理的鮮貨只占三成。我們幸運的是餐廳所屬的吉龍集團在張家口開有連鎖超市，可以將新鮮蔬菜水果以及可以售賣的原料由餐廳調往超市，只留了小部分鮮果準備送給長久以來支持拾久的客人，一切都在有條不紊地進行，這些也給了我很多動力。那時已經有餐廳被迫擺攤賣菜，看到這些我覺得自己相當幸運，我有足夠的時間去考慮關于租金、人工這些方方面面的問題。我們去年年中就計劃在藍色港灣開一家分店，裝修在年前順利完成，但是餐廳里面的餐具、布局還沒有完全做好，所以一直處于未開門營業的狀態，這也使得新店一直處于免租期內，躲過一大筆開支。位于雙井的這間店本身由一個舊廠房改建，業主是國企，預計之后也會按照國家制定的免租計劃執行，我也不用擔心。初二開始那幾天是最恐慌的時候，要說我對這間餐廳沒有半點擔憂那肯定是假的。即是食材積壓和房租問題都陸續解決，所有人都在思考同一個問題——疫情會持續多久，對于我餐廳經營者來說，焦慮會多上一層——店還能撐多久？總經理粗略地算了一下，我們正常情況下人員工資在每月50萬元左右，要想順利運營還是得降低人工成本。店里從服務員到后廚都是精兵強將，我知道北京生活不易，如果直接降薪恐怕會有大批人才流失。如果不降薪，本來我就是做點小打小鬧的生意，肯定撐不了多長時間，最多幾個月就得垮掉。我選擇了另外一種“降薪”方式，就是“暫借”。我們在微信群向所有同事發了微信解釋，我們需要降薪，希望大家能理解。“借薪”只是疫情期間解燃煤之急的周轉措施，大家不必緊張；另外強調錢不是送給公司，而是借。公司承諾，一定認真記錄每個人的工資，下半年將這些錢都還給大家。和我們一起打拼的都是年輕人，他們也理解公司的處境。當時很多企業沒辦法，陸續傳來各地降薪、裁員的消息，說不降薪只是暫借的還沒有。真誠的承諾讓所有人心里都踏實了，當然也包括我自己。正月初四，我選擇關店，每天只留少量員工負責日常維護。假如有客人想要吃拾久，后廚能幫他們炒兩個菜，閃送給他們。對于做外賣這事，我沒做任何宣傳，也沒在外賣平臺上線，每天幾單生意配送全靠自己。沒有食材積壓，也不差這么幾單生意，唯一的理由是讓那些想吃拾久的客人能吃上幾口熟悉的味道。如果是熟悉的顧客，我們會叮囑他，不要發朋友圈，因為我們的外賣拿不出手。其實拾久剛開業，我就和總經理達成共識——不做外賣。我是職業廚師，外賣的東西沒法達到我的要求。像炒一個青菜，打包盒一裝，送到家以后根本沒法吃。我們賣得最好的魚頭就現燒現吃最好，如果客人家里沒有同樣的加熱器具，燒完再拿過去，那個魚頭就跟“垃圾”一樣，所以我一直非常忌諱外賣。當然我不否認有很多餐廳做的外賣很好吃，甚至其中不乏一些很精致的餐廳。只是這份錢我賺不了，我也就壓根兒不會去想。記得小的時候，村里魚塘由大隊管，只要有網篩，誰撈到就是誰的。家里窮得連撈魚的東西都沒有，我也就只能干著急瞪眼看著。沒有這能力，再多的紅利也到不了你手上，我從小就就有這個意識。二月初一，縱然氣溫回暖，服務業仍是一片寒冬。看到很多我很欣賞的酒店人也都在那段時間被裁，或者因為降薪不得不離開曾經工作的崗位。那段時間雖說我們也還沒有恢復營業，但是好在新店的籌開進展一切順利，也到了為餐廳招賢納士的時候——那些離職的酒店人就是我最好的選擇。比如原先我們只設經理、副經理，但是沒有服務經理，現在再把服務總監招過來，提高人員配置來彌補服務不足；原來侍酒師一個人不夠，我們再招兩個侍酒師，也增大我們酒吧的規模。我把諸如此類的短板都一一梳理出來，通過專業崗位的設置查漏補缺。有的時候我也會思考一個問題——我究竟能為這個行業做點兒什么？我們船小，能容納的人手也有限，但是看到這些同行在大環境的影響下被迫出局，心里不是滋味。我今年40歲，我經歷過他們正在經歷的一切，甚至更慘。2003年的愚人節，張國榮自殺，非典疫情爆發后，回到北京當天我從蘋果園騎著自行車去方莊找工作。其實300路公交能到，可一趟三四塊錢，我坐不起，自行車打氣兩毛錢，我還得琢磨琢磨。方莊加油站后面胡同里面一排小吃，我就想在那兒找個活路混口飯吃，結果問了一圈也沒人用我。所以即使在業內不斷裁員的逆盤下，我也最大限度地提供了就業崗位。有人說我是 “人才抄底”，其實他們不知道我心里的“悲憫”。希望我的決定，能給他們重回行業展現自己的機會。特殊時期的“暫停”，也為新店開業留出了足夠的培訓時間，培訓不得不放在線上，這也使我無心插柳地發現了線上辦公的好處。開完會之后整理的視頻可以隨時檢查、重播，這讓我們團隊中的年輕廚師即使在家也能受到專業的廚藝指導。甚至我也會因此感慨，如果這些科技出現在我學廚的那個年代，可能付出和當年相同的努力，成果應該遠不止如此。我最開始打工做學徒的時候，每天的工作就只是打荷。我一個人可以干三個人的活，吃苦對我而言甚至連“美德”都談不上，它就是家常便飯，一日三餐。那時的我中午也不休息，實在太累了就趴在打荷臺上打個盹，最后師父看不下去，算是同情我，讓我試著上灶炒兩個菜，做的都是大鍋菜、員工餐，大家吃了都滿意。最后師父覺得我這小子還有點靈氣，才讓我做一個打荷的老大，從那以后慢慢升級。想想當年的難處，再倒回來說現在的感受，連“不幸中的萬幸”這樣的自怨自艾我都說不出口，我只能實話實說——我在這場疫情中的收獲可能遠遠多于我的損失。通過線上辦公，我還設計出了新店的全部餐具，之后又打樣、量產，工作效率令我吃驚。原先我為了做一套餐具，要跑到廠里去好幾次，現在不用，我們就通過微信溝通，我現場提出需求，工廠那邊設計師理解我的意思后直接出圖，我滿意之后，他們就動手燒制，原來這件事原來根本不需要面對面交流。拾久春季菜單完成升級，淘汰七成菜品，增加130道新菜。疫情讓我們慢下來，之前生意最好的時候，讓我停下來去鉆研根本不可能，但是現在給我時間了，正好能把菜單重新調整升級。2011年，我第一次吃到熟醉蟹。當年上海江浙一帶的主流還是生醉蟹，熟醉蟹并沒多少人吃，于是我在北京把熟醉蟹配方改良：螃蟹性寒，我就加上姜去寒，又把冰糖換成紅糖，再把紹興黃酒換成安徽產的黃酒，用茅臺提香反復試驗無數次最終成型。一年之后，“北派熟醉蟹”應運而生。正值燕鮑翅地位式微，一時間螃蟹得了獨寵。我做的熟醉蟹經過師父屈浩的的認可，董克平老師品嘗后提出建議，沈宏非老師對于甜度問題給予指正，陳曉卿老師沒有吝嗇稱贊，美食家小寬老師撰文表揚，更榮幸的是大董師叔為我的醉蟹提了名——段譽的熟醉蟹。從此，這個主廚至上的時代真正聽到了我的聲音。每一次磨難對我而言都是一次瘋狂攫取養分的機會。我知道什么是置死地而后生，所以一切困難都變成了我推翻、重塑的勇氣。現在我面對的不再是某道菜品的研發難題，而是應該如何打造整套菜單的邏輯。調整產品的前置條件就是清晰我們的定位，了解這個拾久品牌的客戶結構和畫像。根據我們這兩年多的數據，針對受歡迎菜式的價格和味型統計出銷量，再分析受歡迎菜式的價格、味型和復購率。結合以往數據，最受歡迎的菜品60%的定價都在60至90元之間，這個價位的菜大家都吃得起，適合單人或者雙人用餐。另外那些 100到300元之間的菜更適合商務宴請或者大規模聚會，這樣我淘汰了70%的舊菜單。二月廿一，我們的春季菜單試菜結束，從主菜菜單中保留下山楂鵝肝、段氏大魚頭這樣的一部分經典菜，加上春季應季產品，形成了我們的臨時菜單及疫情時期的主菜單。二月廿六，那天正好是新歷3月19日，我決定從那天起正式重新開門營業，正好日子對應上餐廳的名字“拾久”。后來我才知道，經理在正式營業之前已經試著接了兩天的預訂，想讓餐廳有個緩沖。這樣的“擅作主張”我倒是不生氣，甚至我會因此開心，因為這個團隊里都是年輕人，都有自己的想法，生機勃勃，敢于嘗試。讓我真正覺得幸福的是——在拾久，我們能創造一個環境讓每個人都做這間餐廳的主人，他們身上看不到我當年窘迫的影子，他們也都能始終被平等地對待。可能是我們的定價本身就不高，復工之后生意也穩步攀升，疫情之前平均每天的營業額在9到10萬。現在我們周末的營業額接近8萬，工作日也在5到6萬之間。另外，從拾久剛剛創立的時候我就希望有一個寬敞的大廳，舒服的桌間距，但由于客人等位時長的原因只能妥協，現在按照防疫規定的間距，反倒讓餐廳變成了我期望的樣子。疫情給了我們以退為進的信心，就像拉一扇滑窗，被卡住的時候生拉硬拽不如慢下來，甚至退一點回去。5月7日至8日，《道哥品牌觀察報告》第一季第一期，將詳細解讀《西貝30年，都“折騰”了什么？》，以西貝創辦至今的時間軸、關鍵節點、企業升級步驟進行梳理、剖析和總結，帶大家通過對西貝發展過程中方向和方法的解讀，追尋西貝成功的腳步。真真 18037518262（同微信）
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