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    錢這樣發，才真正激勵員工！（干貨）

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    房租、人工、食材，在當下疫后恢復的餐飲過程中，壓力倍增。門店、員工收入下降是必然，只是這個過程中有些企業是員工充分理解、甚至主動自愿，而有些企業則是要爭取員工的同意，甚至出現員工流失。
    疫情是考驗團隊凝聚力的最好標尺，以往被忽略的企業文化、組織力在重大時刻體現出來，不得不讓餐飲人重新開始思考“企業”和“員工”的關系。

    餐飲老板內參 小游君| 文

    每份訂單10%提成給員工
    全員銷售共度難關
    1月份在全國餐飲暫停營業的當天，喜家德就通知所有員工：疫情期間不欠薪、不裁員。
    2月初喜家德對外發布的疫情應對方法中也寫明：只要大家認可企業，不離開企業，最后就是賣房賣車，也把各位的生活問題解決了。不能讓你不干活多得錢，但絕對能解決你不干活、可以在這里吃上飯的問題。
    疫情恢復階段，喜家德全員銷售、拉動復工。全公司所有人都參與到銷售中，員工通過自己的朋友圈、個人圈子做銷售。待崗員工也在做，每份訂單的10%提成給員工，增加個人收入。
    喜家德創始人高德福提到：全員銷售的目的不是為了賺錢，而是創造更多復工需求、讓更多員工恢復上崗。
    “千斤重擔大家挑，人人身上有指標”。事實上，一個優秀的企業，在看待員工和企業關系的同時，絕不是簡單的把他們當普通的雇傭關系，而是命運共同體。
    只有企業活下來，才能和員工談未來，于員工而言，企業倒了也就面臨失業風險。
    高德福常說：成功不是你自己多么好，是取決于你能夠有多少伙伴愿意跟著你。所以人才和組織，才是決定最終能不能做大的基礎。
    “358”分紅機制、“喜家德合伙人”
    到底是什么？
    喜家德長期堅持做組織力建設，打造具有核心競爭力的企業文化。被業內交口稱贊的“358”分紅機制，不僅可以為員工提供一個發展平臺，幫助他們提高收入持續晉升，更能在企業危難時刻，形成強大的團隊凝聚力。
    358模式的核心點是什么？
    “3”就是3%（干股），用于激勵店長個人的業績。
    凡是店長考核排名靠前的，即可獲得3%的干股，即不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。
    “5”就是5%（銀股），用于激勵店長培養新人。
    店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股5%。
    “8”就是8%（銀股），用于激勵店長培養更多的新人。
    如果一名店長培養出了5名店長，可成為區域經理，若符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
    另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股20％”的權利。
    這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
    358實際上只是一個名詞，它背后想體現出來的是合伙人概念。
    符合喜家德合伙人招募標準，即可與喜家德共同出資經營新店，同時合伙人需要經營管理店面，喜家德則提供統一的支持和輔助，這樣就做到收益共贏，風險共擔。同時員工不再是單純的打工，而是自己給自己當老板，避免出現員工消極怠工、人才流失的情況。
    那么，公司合伙人從哪來？如何進入到358考核機制里？考核標準又是什么？
    建立I型人才平臺
    公司扁平化管理
    傳統的連鎖企業，都會強總部，弱門店。但喜家德獨創I型人才平臺，將總部職能細分到整個產業鏈的每一部分，在里面都找到一個專家，即細分領域最擅長的人，這些平臺有決策權，它們的領導者和成員被稱為“I專家。”
    比如：蝦仁專家、面粉專家，甚至還有桌椅專家，什么樣的椅子最適合客人坐著吃餃子，什么樣的面粉最能保護客人的胃，都在他們的研究范圍內。
    喜家德的餃子皮四杖搟成，稱為“四杖飛皮”，研發出這一技術的是喜家德的“面案大師”劉春麗。劉春麗2010年加入喜家德，從門店的面案崗位開始做，不斷研究改進技術。2014年研究出“四杖飛皮”，并在喜家德所有門店推廣。
    “一片餃子皮的出皮標準，以前是6杖半，30分鐘能包98個餃子，‘大師’級別能包110個左右。‘四杖飛皮’推廣后，每30分鐘能包123個餃子”。劉春麗研究出“四杖飛皮”后，首先在各區域選出了30個面案伙伴做培訓，伙伴們學成歸店，效率提升明顯，開始在喜家德全國門店推廣。
    劉春麗帶的第一批徒弟，很多也已經成為“大師”級別。“目前最新的培訓計劃是帶212個伙伴，現在疫情影響期先做線上學習，通過視頻直播學習技能和理論，之后這212個伙伴會分批到水餃大學現場學習”。
    劉春麗現在是喜家德水餃大學的“面案大師”，也是手持股份的喜家德合伙人，每年為1000+伙伴做培訓。“我在喜家德到今年是整10年了，這十年我實現了自己的個人價值、幫助了很多伙伴成長，自己也掙了錢、養了家”。劉春麗說，“在喜家德，你只要好好工作的，你就能有很好的發展，在I平臺上發展個人可以說是沒有天花板的”。
    最初進入喜家德，劉春麗的動力被崗位機制激發。當時面案崗位分為“一、二、三和大師”四個級別，能力與薪資隨之浮動。“我為什么不能做到‘大師’級別？”這股勁兒讓劉春麗用一個半月時間努力通過了“面案大師”級別的考核。之后，帶更多小伙伴學習“四杖飛皮”，讓更多小伙伴成長、為門店提升效率，劉春麗在個人價值體現的過程中，也得到了相應的股份、薪資鼓勵。
    在喜家德，“教幫帶”是每個員工的硬指標之一，這樣的機制下，員工自己會主動努力、也會主動幫助其他伙伴成長。而在任何專業領域有突出表現的員工，都能被吸納為喜家德合伙人，并有更大的成長空間和收入激勵。在這樣的機制和平臺下，喜家德才能不惜血本的培養員工，讓員工也能不惜血本的培養自己。
    I專家平臺一方面是為了解決現在所遇到的品類門檻問題，真正培養只專一項技能的人才，同時更多是要把權利下放到各個平臺、區域，將企業扁平化，拆分成小單位便于管理。
    傳統的公司，各個部門把報告匯報給自己上級，最后傳達給老板，由老板拍板。而I型平臺，則匯報給不同I型人才合伙人形成的組織，由大家共同投票拍板，而老板則像一個船長負責掌舵。通過這種平臺機制，一線的問題由一線提出、想辦法解決，然后推廣到所有門店。
    4月27日至29日，餐飲老板內參和喜家德聯手推出獨家深度課程：“喜家德：用文化讓每個員工成為競爭力”，分段詳細拆解喜家德在不同時期的文化與組織力打造之路，獨創的358機制和I平臺模式如何發揮其特殊作用、發揮員工潛在能力、吸納特殊專業領域能力的合伙人進入企業，和激發每一個員工主動前進的機制與文化。
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