餐飲老板內參 ? 總第2278期
這場疫情來得太突然，讓許多企業猝不及防。閉店休業無疑是及時止損最便捷的方式，可有一家燒烤店即使全店面虧損，也要堅持營業。
不僅如此，旗下員工更是自愿簽署了一份降薪請愿書，自下而上發起了一場自救運動，勢必要與企業共患難。
本文授權轉載自領教工坊（ID：ClecChina）。
1998年，亞洲金融風暴，韓國人曾掀起一場感動世界的“獻金運動”。為了籌美元還外債，韓國人排隊含淚捐出金飾。短短2個月內，就籌到22億美元，部分黃金還流向韓國的半導體工業，幫助外匯枯竭的半導體工廠正常運轉，走向復興。時任韓國科技部的一位官員說：“對我們來說不是‘捐獻’，而是跟國家‘分享’黃金，解決問題。”2020年，為了抗擊肺炎疫情，木屋燒烤旗下5000多名員工紛紛簽署請愿書，20多名高管團隊自愿不領薪水，5000多名員工自愿減薪一半。面對疫情，木屋燒烤堅持營業，但營業額不及此前的20%，全門店虧損，一個月虧損達5000萬元左右，賬上的現金流只能支撐3個月左右，面臨著生死存亡的大考。2月1日年初八，一條“請求減薪”的微信打破了木屋的平靜。發出這條微信的人叫胡玉蘭，木屋燒烤華北地區財務總監。2月1日12點36分，木屋燒烤創始人隋政軍在微信朋友圈轉發了一篇《餐飲業告急！帳上幾個億的行業龍頭也快抗不住了》，講的是西貝莜面村的困境。隋政軍轉發評論寫著：“我們在堅持，一天是百萬級虧損，西貝是千萬級虧損，幾個億最多三個月，但有什么辦法，只能抗到最后！”疫情剛發生時，胡玉蘭沒有太多感受，因為木屋燒烤沒有推年夜飯，春節那幾天營收一般生意都會少一些。西貝危機一下子讓胡玉蘭警醒：木屋的財務危機也將到來。“隋總是一個很有危機感的人，我能想象他有多焦慮和著急。但他卻說我們要扛到底，這是一種擔當和責任。” 作為財務人員，胡玉蘭知道木屋燒烤費用結構最大的就是房租和工資，她想盡一己之力，于是想到了“工資減半”這個主意。13點02分，胡玉蘭給隋政軍發了一條微信：“需要的話，自愿工資減半。”隋政軍看到信息，沒法平靜。13點43分，他把對話截圖發到微信朋友圈：“多好的伙伴，自己支撐一個大家庭，還能想到為公司分憂。”高管紛紛評論表態，愿意與“蘭姐”為伍。運營支持中心總監肖子余說：“TMT（核心高管團隊）帶頭，隨時準備著。”一時間，場面可以用“群情激昂”來形容，大家都要與公司同甘苦共患難。隋政軍的第一回應是：“不到萬不得已，不走這一步。”這次他認真地交底：“如果情況再繼續惡化，肯定走這一步。”高管們集體表態，如果公司一定要做這件事，愿意發動大家一起同舟共濟。“患難時更懂珍惜，平時大家工作中會有一些分歧，但到了危險的時候都說‘這是我的船’，每個人都想去做一點什么。”肖子余這樣描述核心高管團隊的心態。沒得到“總司令”的授權，核心高管團隊自發開會討論起來了。木屋人響應非常快，從核心高管團隊，到運管中心團隊，再到去跟店長商量，店長再和門店的所有伙伴們商量。令隋政軍“害怕”的是，他的軍令未下，一場自下而上的自救行動已然成勢。2月3日，他趕緊向領教工坊聯合創始人兼CEO朱小斌咨詢可行性。朱小斌給他的意見是，危機時刻正是打造企業文化和凝聚團隊的好時機，這件事做好了，組織能力一定會上一個新臺階。他立即回應高管團隊：“我們現在打的是兩場仗，一場仗是經濟仗，肯定輸了，但盡量輸得少一點；另一場仗是企業文化仗，一定要贏，如果文化仗再輸了，整個企業就完了，我們一定要激發起伙伴們對企業的認同感和凝聚力。”隋政軍一再說：“這件事一定是自愿的，有困難的伙伴可以不參與，不允許強制做這件事。”請愿書從全國各地門店飛來，短短幾天幾乎所有伙伴卻都簽了減薪請愿書，在家的員工甚至找人代簽字，“我天天被他們感動”。2月6日，木屋燒烤對全員進行線上匿名問卷調查，92.62% 的人選擇“堅持拿3個月半薪，和公司一起度過難關”。如果不是胡玉蘭第一個說，而是一位領高薪的高管發來信息，隋政軍說他不會感動成這樣，也不會截圖發朋友圈，這樣一場感人的自救運動或許就不會發生。胡玉蘭是木屋燒烤第一家店的第一位服務員，進入木屋時才19歲。她是從農村出來的女孩，后來當收銀員，一步步升到區域財務總監，雖然她還不是核心高管成員，但在隋政軍心中地位不輕。胡玉蘭的家庭收入狀況隋政軍非常清楚。她只是個拿一般工資的人，又剛生小孩，正需要錢。年前，她父親和母親相繼得了重病，隋政軍還聽到她念叨“日子挺難過”，經濟壓力很大。“她是最缺錢的人，卻第一個想到替公司分憂，我挺感動的。”隋政軍說。在胡玉蘭那里，她說得很干脆：沒有矛盾，也沒有糾結。“我已經跟著木屋成長16年了，人生有幾個16年？很有感情。在我呆這么久的時間里，木屋從來沒有一天晚發過工資，沒有虧待過我，我信任它，你可以說是基于16年的信任讓我做了這個決定。”這場突如其來的“企業文化仗”，木屋燒烤不僅打得輕松漂亮，甚至不需要企業家本人發號施令，有什么秘密嗎？5000多名員工里面有不少家庭困難的員工，一定有部分員工不是很樂意，但他們還是“自愿參與”了，這就是組織感染力和企業文化的能量。有倡導者，有主動參與者，有響應者，肯定還有被動參與者。隋政軍坦言辦企業16年來第一次遇到這么大的危機：“我有過這想法，但不敢動”。1930年代美國遭遇經濟大危機，美國大企業成功實踐過兩個人拿一個人的工資的作法，降薪保崗，“這是最好的辦法，比裁員好，對員工有保障，團隊還能穩定下來。”為什么“不敢動”呢？答案就一句話：怕把人心整散了。“善良比聰明重要，透明比愚弄重要”，這是隋政軍的答案。“很多企業不敢跟員工去談減薪方案，原因是不公開財務信息，員工不相信公司說的話，弄不好就鬧成勞資糾紛了。”隋政軍說，減薪能不能搞成功，自下而上或自上而下都可以，背后的關鍵邏輯是“公司相不相信伙伴，伙伴相不相信公司”。木屋燒烤一直在做的，就是價值觀和財務公開，這就像一座信任之橋，把所有人連在一起；全員都能意識到真實的財務危機，所以才會發自內心地拯救公司。他的回答，非常樸素：前提是你愿不愿意跟大家共創共享。木屋有一個核心價值觀是“分享”。分享的前提是，你知道你創造了多少價值。隋政軍索性亮出財務數據，這是評判價值創造的客觀標準。“這背后還有一個根本的信念，你是把大家當做伙伴看待，還是當雇傭工具看待？我認為大家都是伙伴關系，我沒有什么見不得人的東西，為什么不公開告訴你。我給大家的財務數據跟我自己看的一模一樣，大家都知道公司現在開一天門賠多少錢，這時候大家就都有危機感了。很多企業老板不告訴下面的人，你聽話照做就行了。我們恰恰相反，每個門店的成本結構和收入情況，大家一清二楚。店長們天天在看著生意，計算著，討論著——我靠，公司這樣虧下去不得了，就這樣變成危機感連鎖反應，減薪請愿行動短短幾天就發酵成功了。”減薪這件事做成之后，隋政軍發現，大家都很開心，上班還挺高興，沒有說只拿一半錢就都黑著個臉。“彼此信任，大家為了一個共同的目標，在一個平臺上一起去共創共享的時候，就會產生奉獻精神。”減薪請愿行動不是一個意外，它反映的是每個價值創造型企業家背后，都有一支同步的“價值創造型團隊”，他們真心信仰“企業文化”，心口如一踐行價值觀，讓企業行為與核心價值觀之間的“連線”清晰可見。還有一種企業：做管理愚弄大家，把管理系統拆成一段一段小流程，不同的人負責不同的流程作業，只會一點，其他的都不會，離開這家企業，什么都不是；企業把人變傻，目的就是降低員工的離職率。這就是把員工當“雇傭工具”，而不是“伙伴”。危機時刻，別指望這些員工會救公司，不逃之夭夭可能就對你很好了。在木屋燒烤，隋政軍鼓勵每個人不斷學習：“這才是公司給員工最好的財富和回報，而不是工資。工資會花完，但本領可受益終生”。他希望每個人在木屋燒烤都有點石成金的手指，“不怕你學，就怕你不學。”胡玉蘭就被隋政軍送去北大讀AMP，這個學費不低：“木屋給員工提供很多機會和平臺嘗試，尤其這幾年，越來越多員工跟著木屋一起成長。”深圳區域店經理蔣波說：“隋總把大家當家人一樣，有什么東西很愛跟大家分享，整個木屋就是一家愿意跟人分享的企業，我們也愿意跟這樣的企業共進退，是發自內心的共進退。如果用一句話描述對木屋的感情，它是我第二個家。”他坦言，其實減薪的想法他早就有了，只是不好意思出風頭，看到有其他同事提，讓他舒了一口氣。“這些年公司花在我身上的培訓費都幾十萬了，說白了，我們從這里得到的比付出得多得多，減薪那點錢算什么？”蔣波2008年進入木屋，他的動機是到木屋學點真本事，兩三年之后出來自己搞。沒想到一下呆了12年，現在管著4家門店，“之所以沒走，是因為我在這里看到了希望。”這次疫情一定有好多企業挺不過去，沒有企業文化的，倒下最快。幾乎現在就可以下判斷，木屋一定能夠最早站起來。“木屋人做了正確的行動”，朱小斌說，“這是一則企業價值觀深入人心并轉化為行動的真實故事。”平時不少企業家覺得價值觀很虛，不知道怎么讓員工感受到價值觀的力量。其實危機時期，恰恰是檢驗企業文化的最好時機，同時也是企業文化扎根的最好時機。“通過危機時期的協同行動，把價值觀深深植入員工心中，成為企業文化的故事與沉淀，組織才會向真正擁有使命、愿景、價值觀的企業邁進。”朱小斌說。疫情期間，140家連鎖店（除了4家因特殊原因只做外賣）都開門營業。2月5日，一位深圳客戶在大眾點評上評價木屋燒烤（燕南店）：凌晨三點，夜深人靜，凄風冷雨，華強北一座空城。看到木屋的招牌一股溫暖迎面而來。
去打包了幾份燒烤，把味道放一邊，點贊態度。這份態度就是守候！疫情也好，新年也好，深夜也好，為有需要的人們提供服務。
員工們也想回家，也想休息，這是人之常情。可是他們選擇了堅守，我猜他們也不差這點營業額。
“從公司層面來說，老隋做出的重大決定就是不停業。”大王，木屋燒烤華北運營支持中心負責人也為隋政軍點贊。從大年初四到大年初六，隋政軍召集核心高管團隊連續開了3天視頻會議，一天一個主題：有人提出停業，因為全國餐廳幾乎都關了，只有麥當勞等少數餐廳還開著。隋政軍一錘定音：一是金錢損失，二是責任承擔。關門最省錢，而且沒有風險，堅持營業不僅風險大，萬一有人感染，最壞的結果甚至要負刑事責任。隋政軍覺得，關也有致命傷，最糟糕的是團隊可能就散了。并且關門以后，哪一天能開也不知道。權衡之后，隋政軍決定做好嚴格的防控措施，繼續開。“北京這邊的門店，放在以前，銷售最差的時候一天也至少2.5萬的銷售額，普遍3萬左右。1月20日以后，隨著疫情加重，門店日銷售額一度下跌至只有幾百塊，員工們都說太無聊了。”蔣波也介紹了深圳大本營的狀況：銷售額也就是以前的20%左右，影響最大的門店連以前收入的10%都不到。整個深圳像一座空城，一家門店一個時段有5～6桌客人算好的。晚上過了七八點鐘，一條街只有木屋還在營業，有些店還是正常營業到凌晨3點，給需要的人。“我覺得凄慘又感動，但我們的員工還在堅守，你看到都會體會到那種蠻勇敢的感覺，感覺到這條街還有點活力。”隋政軍說，“我們就愿意去做冬天里的一點點暖陽和黑暗里面的那一點小小的燈光。總得有人去做這件事的。”門店每四個小時消毒一次，大門半小時消毒一次；每個店配非接觸體溫計，顧客進店前先量體溫、消毒洗手；中途和用完餐分別再測一次體溫。除了做好門店和顧客防范措施，宿舍和員工安全防范也一樣嚴格，員工上班前量一次體溫，中途再量兩次體溫。就算是外賣，木屋燒烤也會把員工名字跟體溫寫在配送單上，讓顧客安心。“我們不關店是給顧客傳遞信心，給員工傳遞信心。”大王說，木屋燒烤不會因為遇到困難就關店，“我對未來還是很看好的，因為我們團隊的信心比別人大。”線上匿名問卷調查顯示，97.76%的木屋人相信“公司可以度過此次困難期”。木屋人的核心價值觀是：勞動、誠信、學習、創新、分享、堅持。木屋燒烤的使命是“帶領一群平凡的人，干不平凡的事業，過不平凡的生活”，當我們看到木屋燒烤在疫情之夜的空街上依然亮燈營業，就能體會到這句話的“真實感”和“力量感”。“這個時候，勇敢才是最難的，信心才是最難的，正能量才是最缺的。”隋政軍說，木屋人要轉危為機，這個機不是“賺錢”，而是“鼓舞人心”，鼓舞伙伴的心，鼓舞顧客的心，鼓舞這個社會的人心。
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