外來品牌倒閉大盤點：撤出中國市場，主要有4個原因！

隨著全球化進程持續，中國城市發展趨向國際。在目睹麥當勞、星巴克們嘗到中國市場甜頭后，更多外資餐飲品牌正在蠢蠢欲動。

不少裹挾大量資本的餐飲跨海而來，進軍中國市場。在其熱情高漲的對比下，更是顯得那些倒閉、虧損的“前輩們”無限落寞——

◎外資餐飲入駐失敗名單圖源：眾郝

同樣是受當地大眾歡迎的餐廳，這些知名品牌為什么沒能在中國這塊巨大的市場真正扎下根來呢？

完全不顧中國市場

在美國動不動就排隊的高端中餐華館 P.F.Chang’s 曾經把店開在上海，轟動到連美國華爾街日報也專程飛過來采訪。

然而，開業不到一年就證明了美式中國菜在中國本土消費者心中的地位了。

不管口味是不是符合中國的多元復雜化，發展方向是不是順應未來的中餐趨勢。僅憑讓中國人在中國花錢吃不正宗的中國菜這一點，就足夠讓人看明白結局了。

2005年進入中國市場，在大連市最多擁有6家分店，但經營遲遲上不了軌道，只得尷尬退出中國。

◎在日本受歡迎的口味，并不是在中國就一定行得通圖源：澎湃新聞

作為商業戰略來說，挑戰“正宗中的正宗”餃子，這種“偏向虎山行”的精神實在是欠缺考量。

餃子不同于拉面，發展到能稱得上正宗日本料理的地步。并且搭配飯的模式，在以此作為主食的大連接受度不高，模式販賣不出去。

基本邏輯不可逆啊。

價格定位偏差

在英國，Pret A Manger以熱衷了解顧客想法，并快速做出反應著稱。進入中國市場后，餐廳就換掉了原有菜單上15%的食物，并推出了更本地化的產品，類似于粥、麻辣小龍蝦三明治等。

這家在美國火了30年，NBA指定的餐飲品牌，進軍中國17年之后，突然宣布關閉中國9家門店，撤出內地。

其選址一般選在城市核心商圈，甚至是集中在知名的購物中心內，租金相對較高，客單價難免提升。

然而面向的客群大部分來自周邊寫字樓的白領，就餐需求一般都是午餐，如此一來200元的午餐標準就很難實現。

◎從2011年開始，就先后關閉店，在內地留下了滬杭蘇9家店圖源：全球品牌網

另外澳拜客在國內沒有及時調整定位，和其他美式餐飲一樣給予消費者快餐的感覺。再來國內餐飲市場競爭激烈，本土西餐品牌不斷涌現，特色也更為鮮明，更受購物中心關注。

價格定位是極需謹慎的一件事，定位人群的接受價格與餐廳不符，沒有人氣，還談什么持久經營？

市場發育并不充分

塔可鐘曾經在 2003 年就進入了中國，并在深圳和上海開設了三家門店，定位是類似于必勝客的正餐西餐廳，后來因經營不善在 2008 年退出。

作為墨西哥風情餐廳，在國內墨西哥文化似乎并不普及。

◎全新的餐廳也推出了新的服務模式，提供送餐到桌服務圖源：百度

多年后重返中國市場，其品牌形象和格調，不論是和美國市場及曾經的中國市場相比，都已經呈現出了完全不同的面貌。幾乎不提墨西哥美食，而是將Tacobell塑造成了美國加州快餐文化的一部分。

忽視成本控制

原味坊敗走申城一方面是由于整體商業環境蕭條、競爭品牌強勢等外部原因，但最主要的原因則是其本身的成本控制問題。

在烘焙行業競爭日趨激烈，市場規模增長有限的前提下，作為高端品牌，原味坊兩年在滬開14家店的擴張速度顯得過快。

另外，該品牌內無論是硬件設施還是進口原材料成本，都大大超過了同行企業，致使其兩年來都未能盈利。

其供應商卻反映，突然閉店或因常年虧損。上海和杭州門店的租金一家店一個月40多萬元，裝修也是高品質花了不少錢。

但一個月的盈利卻遠達不到這個數字，每個月基本虧損10萬元以上，兩年就幾百萬元了，也只能匆匆閉店。

◎入不敷出急急退場圖源：新聞晨報

更有本土化程度不足，營銷思路跟不上的品牌。像是日本的美仕唐納滋，入駐中國已有20年。

差不多年齡的麥肯兩家營銷、新品玩得飛起，而美仕唐納滋近幾年產品越來越平庸，老產品水平也下降，知名度更是完全淹沒在其他網紅品牌中。

? 結語 ?

中國是一塊巨大的試金石，如果進入中國市場還能留下來，品牌的國際化和本土化能力絕對遠超其競爭者。

同樣的，如果進入中國市場后又敗退，那么品牌內部，品牌在其本土市場也肯定有不少危機，可能是業績下降，可能是整個行業的不景氣。

不先解決品牌內部的問題，而期望中國市場來轉移或者扭轉品牌的整體表現，是不現實的。一句話，中國市場并沒有那么好進。

如果要堅持在中國全面增開店面，就得應對中國餐飲市場競爭愈發激烈的局面，克服水土不服，抓住新形勢下顧客的消費需求，找到自己不可替代的品牌價值。