百億時代，海底撈的焦慮與革新

海底撈這個餐飲行業的神話，因為貼心到變態的服務，自1994年創立以來一直為人所稱道。創始人張勇在2017年4月接受記者采訪時，表示年底營收有望過百億，這也意味著海底撈將成為除百勝中國外唯一突破百億的中國餐企。

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因為貼心到變態的服務，自1994年創立以來，海底撈一直為人所稱道。創始人張勇在2017年4月接受記者采訪時，表示海底撈年底營收有望過百億，這也意味著海底撈將成為除百勝中國外唯一突破百億的中國餐企。

隨著中國餐飲業進入百億營收時代，越來越多的大型餐飲集團正在誕生。作為其中的一支生力軍，海底撈近年來不斷擴充門店規模，并進行產業鏈布局，旗下調味品公司頤海已經于2016年7月上市，第二品牌冒菜“優鼎優”也于同年登陸新三板。可以說，海底撈的商業帝國正在形成。

然而，在迅速擴張的同時海底撈也面臨市場的挑戰。2014年，同為火鍋業態的呷哺呷哺先于海底撈上市，也是在這一年，從鄭州崛起的巴奴毛肚火鍋由于聚焦產品，開始在局部地區領先海底撈。除了外部競爭對手的發力，海底撈內部的管理機制也逐漸顯現出問題。2017年8月25日爆發的后廚食品危機也讓業內震驚。

億歐分析認為，食品危機背后是內部管理的問題。隨著時代的發展，餐飲行業的服務水平已得到大幅提高，海底撈的服務壁壘正在逐漸被消解，90后、00后一代新的消費習慣也正在養成。

對于迎來第一個本命年的海底撈來說，除了要花更多的精力來加強對于新消費趨勢的感知，平衡內部的人治和法治外，最關鍵的是應早日探索出除了服務外創新增長力。

改革開放40年之際，億歐也推出“改革開放40年”專題，梳理海底撈的發展歷程，供行業人士參考。

蟄伏蜀地（1994-1998）：偏安一隅，養精蓄銳

20世紀80年代，因為歐美資本引進不力，中國決策層不得不依靠自己的力量，把更多的精力放在內部的改革與開放上，此后開始確立了非均衡發展戰略，采用特區開發區模式，“讓一部分人先富起來”。因此，在1990年，在海底撈創始人張勇住的大院里已經出現了中國第一批富人-個體戶。

當時，與張勇同院的詹婆婆家靠著賣燒鵝成為了當時簡陽少有的萬元戶。榜樣的力量是無窮的，在詹婆婆的感召下，當時被分到國營拖拉機廠的鍋爐工張勇開始不斷尋找致富的機會。

其實，在創辦海底撈前，張勇就有過金表受騙和倒賣汽油兩次失敗的創業經歷。但這兩次失敗的經歷對張勇來說，并不是一無所獲。正是在各地不斷走訪中，張勇發現成都有一種小火鍋很受歡迎。餐館把麻辣燙一串串穿好，顧客自己動手在蜂窩煤上的小火鍋里，邊煮邊吃。于是張勇將這種小火鍋引進簡陽，1994年3月，海底撈第一家店在四川省簡陽縣一棟樓的二層正式開業。

興于關中（1999-2003）：火鍋外賣登上《焦點訪談》，變態服務助力擴張

1997年亞洲金融危機和1998年長江流域百年不遇的大洪水，使得在金融危機和天災的雙重打擊下，中國經濟出現大蕭條，時任總理的朱镕基以投資啟動城市化建設、開放外貿進出口自主權、刺激內需等三大經濟政策，慢慢將中國經濟拉出泥潭。

而蟄伏數年的海底撈也在這個時期開始全國擴張階段，1999年開始擴張到西安。最初進入西安的大雁塔店是加盟店形式，后因為一直虧損，所以收歸自營。

此后，在2002-2003年非典期間，火鍋行業到店消費人群越來越少。底撈西安店眼看就要倒閉，海底撈西安店負責人楊小麗創新性的提出了火鍋外賣服務，此舉不僅扭轉了西安店的生意頹勢，還被央視《焦點訪談》節目作為在“非典”時期的重大創新進行了專題報道，這給海底撈帶去了很大的知名度。其實“服務”從第一家店開始就已經海底撈的特色了。但最初，海底撈的變態化服務，可以說是張勇無心插柳柳成蔭的結果。

四川人愛吃火鍋，火鍋川軍品牌是扎堆成團，如今，登上餐飲百強榜的川味火鍋，就有數家，比如德莊、劉一手、海底撈、朝天門等。因此，海底撈自從誕生，就處在白熱化的競爭中。盡管張勇在口味、硬件、衛生等方面的進行了持續性的改進，但都不足以讓海底撈戰勝對手。直到一次偶然的機會，張勇發現殷勤的服務竟使得店里多了很多回頭客。此后，在服務客戶上，張勇更加賣力，無論客人有什么需要，都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

最初是服務這個差異化的競爭策略，讓海底撈在火鍋的紅海競爭中脫穎而出。但在海底撈的不斷發展壯大中，如何讓將優質的服務傳統延續下來，就顯得頗為重要。

14歲時就熟讀盧梭、尼采、柏拉圖的張勇，在海底撈內刊上發表的講話中多次提到“人生而平等”。火鍋行業是賺的是辛苦錢，服務員也大都是文化程度不高的人，如何讓這些讀書不多，受人歧視的服務員主動地為顧客提供服務？答案就是尊重。張勇把這些農村來的服務員當成家人一樣對待，給他們提供有空調和暖氣的正規住宅，還有專門的阿姨給他們打掃房間，對于新員工的培訓，不僅僅是工作的內容，還包括如何看地圖，怎么坐地鐵，過紅綠燈等。

名滿京城（2004-2010）：營銷+人才培養兩手抓，建立全國影響力

①借勢互聯網

任何企業的興旺衰敗，都是特定時代產物，海底撈也一樣。如果說海底撈的創辦是改革開放后是四川人張勇的一個小嘗試，那其成功走遍全國就是互聯網發展初期，餐飲業借勢擴張的代表作。億歐創始人黃淵普曾撰寫的《火鍋傳奇海底撈的O2O實踐及啟示》一文中曾提到，2005-2007年，海底撈先后利用抓住彼時剛興起的大眾點評網等點評類網站及鉆石級食神“李鴻章大雜繪”等意見領袖的在互聯網上的影響力，成功打入北京、上海等一線城市。

其實在2010前，火鍋的老大不是海底撈，而是晚于海底撈成立五年的小肥羊。小肥羊靠著一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，開始了自己的傳奇故事，從2005-2010年，雄霸火鍋榜首達六年之久，最終于2008年登陸港交所上市。但盛極必衰，也正是在這一年，小肥羊的投資方因為金融危機，將手中股權賣給了百勝，此后小肥羊被百勝集團私有化后退市，原管理團隊全部離開。曾經的火鍋王者卻因為資本糾紛，慢慢隕落，不得不令人嘆息。

在小肥羊隕落的同時，海底撈卻開始抓住移動互聯網的紅利迅速崛起。利用社交媒體，如新浪微博、騰訊微博等進行網絡化探索。與此同時還努力改善自己官網的用戶體驗，先后開通Hi撈送、Hi訂餐，淘寶天貓網店，并跟團購網站合作，采取全網營銷和銷售的方式為自身服務。

此外，在利用移動互聯網時代加強客戶關系管理方面，海底撈也不遺余。 2012年，海底撈上線了門店信息化系統，及移動客戶端，使得服務員可以在ipad等移動化設備商進行點餐，此外，同年，海底撈還開通了自己的官方微信公眾賬號。

可以說服務是海底撈的特色，但互聯網在海底撈建立起全國影響力方面功不可沒。此后在2011年，海底撈一躍取代小肥羊問鼎火鍋榜首。

②師徒制傳幫帶和制度流程結合的人才培養制度

這一階段，除了借助互聯網建立全國的影響力之外，海底撈也開始探索科學的人才培養制度。之前，海底撈的人才培養，采取的是師徒制的傳幫帶模式。眾所周知的是張勇帶出了楊小麗，楊曉麗是袁華強的師傅，袁華強又帶出了林憶。在企業發展初期可以依賴師徒制，隨著企業規模的提升，需要大規模的選拔人才之時，必然要依靠制度和流程。因此，2007年，海底撈將對此前分管理、技術、后勤三條晉升途徑，而且學習和工齡都不是晉升的必要條件的晉升制度，做出改進，推出升遷考晉升制，除了能干，文化和專業素質都納入了考核之列。

此外，海底撈管理人員的晉升也與自己培養人的速度息息相關。海底撈的管理體系：分三級管理：第一級：總部管大區；第二級：大區管小區；第三級：小區管分店。拿小區經理來說，一定時間內，如果能夠培養6個店長，就可以管6個店；如果只能培養3個店長，就只能管3個店。

能管6個店以上的小區經理會被提升為一級小區經理；如果還能夠培養更多的人才，同時自己負責的店面業務情況很好，小區經理就可能晉升為大區經理。這種將績效和人才培養及職位晉升結合在一起的調動起了各級人才的積極性。

“登頂神壇”（2011-2013）謀求分拆上市，成就餐飲商業帝國

①阿米巴經營模式

2010年左右，東方出版社出版了名為《阿米巴經營模式》的書，作者為日本經營之圣稻盛和夫。稻盛和夫曾用阿米巴經營模式締造了兩家世界五百強，并帶領日本航空公司創造出了世界航空公司最高利潤率。他創造出的阿米巴模式，簡單來說就是在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具有經營者意識的領導，以實現全員參與的經營模式。

過去三十年，中國經濟取得了前所未有的發展，但單純追求經濟發展的負面作用也開始暴露出來。為了解決這些負面影響，僅靠方法、工具、手段等策略上的改進已經不夠了。企業的經營者必須發自內心改變自己的經營之道。因此，此時的稻盛和夫阿米巴經營模式受到了中國很多企業家的推崇，張勇也是其中之一。

從2011年海底撈開始實施阿米巴經營模式，逐漸將其底料加工、物流配送、工程建設、門店運營、人力資源、外賣等多項業務分拆出來，成為獨立的公司，比如頤海、蜀海、海海科技、微海等多家公司。此外，因為最終運行時，有些部門對定價有異議，所以如今海底撈并非所有的部門都獨立核算。

②國際化的探索之旅

此外，在對內部經營體制全面改造的過程中，海底撈也開始國際化的探索之旅。2012年12月，海底撈海外第一家分店新加坡店正式開業。

因為，飲食習慣的不同，海外的海底撈不斷根據當地情形與反饋及時調整經營和服務策略。比如在新加坡，海底撈會多準備一些公用碗筷，負責服務該桌的員工還會主動幫助客人分派食物。而在美國，海底撈采用了個人用的小鍋來取代公用的大鍋。

因此，海底撈在新加坡、美國和韓國這樣食品管制嚴苛的地方被逐步認可，并且海外的店盈利狀況也不錯。據張勇透露，雖然國外人工比國內貴，但國外綜合稅收低，效率也更高一些。如今的海底撈已經在新加坡、美國、韓國、日本等地擁有11家直營餐廳。而且，2017年海底撈有望突破百億營收，將成為中國餐飲界（除百勝中國外）首個突破百億的餐飲集團。

遭遇挑戰（2014-2017）：本命年的焦慮與革新

①被叫板，服務優勢變弱

2014，海底撈官網開始公示食品安全處理事件，這在餐飲行業還是第一次。一方面，海底撈在繼續引領著餐飲行業的發展，另一方面，海底撈也迎來了一位不容忽視的挑戰者。

當年，巴奴提出“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”成為全國第一個叫板海底撈的火鍋品牌。作為后來者，2013年巴奴創始人杜中兵提出“產品主義”，毅然決然地將100多家加盟店砍到17家直營店，并砍掉75%的菜品，只留38道菜。這一年經歷了三級跳的巴奴毛肚火鍋憑借產品主義在鄭州等局部地區超越海底撈。

在將海底撈送上神壇的那本《海底撈你學不會》中，曾提到一個餐館要做得住，必須在產品口味、價錢、服務、衛生和地點這五個基本功上都達標，在此之上，如果有一兩項特別突出，顧客才會記得你。毫無疑問，巴奴突出的是產品，海底撈突出的是服務。

不可否認的是，海底撈的服務的確到位，曾以一己之力，提高了整個火鍋行業的服務水平。但隨著時代變遷，市場開始成熟，大家都開始關注額外價值服務了，不得不說如今，海底撈的優勢開始變弱了。

②對新消費趨勢感知滯后

如今餐飲行業的平均生命周期不足3年，原因有很多，業內專家分析認為，消費者的更新是餐飲企業被淘汰重要因素之一，不同年齡階段的消費者，需求必然是有區別的，研究90后、00后的消費行為已經刻不容緩。

海底撈似乎對此反應遲鈍。拿門店裝修來說，餐飲終端門店流行的裝修風格從工業風到小清新再到如今的自然風格，但多年來海底撈巋然不動，終端門店堅持傳統的黑紅底色為主的裝修風格。不過從去年開始，海底撈似乎對此有所意識，開始轉變。

據億歐了解，海底撈正在對全國門店實年輕化改造，目前全國1/3的門店已經完成改造。

③人治和法治的矛盾激化

2017年8月25日海底撈爆發了后廚危機。餐飲連鎖品牌戰略顧問王冬明認為這場危機，暴露出了隨著海底撈終端門店增長，外部服務長板太長，內部管控太弱的問題。他建議海底撈應該堅持長板優勢的同時，開始彌補不足，尤其是要注意解決發展速度過快與隊伍建設太慢之間的矛盾。

其實張勇似乎也感知了這些問題，在遭遇食品危機后，海底撈就開始探索在全國所有門店推行積分管理制度，試圖以此加強門店員工的行為規范。為了更詳細的了解海底撈在管理制度方面的改善，億歐曾試圖聯系海底撈方面，但張勇對此保持沉默。

結語

回顧海底撈走過的20多年，前十年，偏安一隅，養精蓄銳；中間十年，對內改革，對外擴張，可以說前二十年，海底撈一直是餐飲界楷模，即使2017年出了食品安全的事件，大多數餐飲人也還是很認可海底撈老大哥地位。

2017年海底撈營收有望突破百億，放眼整個餐飲行業，目前中國另一家過百億的企業是百勝中國。但百勝中國背后其實是百勝集團。在王冬明看來，百勝集團管控著全球萬億營收的餐飲事業，并保證了品牌長期健康的發展。而相比于百勝集團，顯然，年輕的海底撈還有很長的路要走。

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