大家好，今日繼續為大家帶來丁一老師的餐飲真知。
20年前，中國最熱的企業是海爾。
今天，中國最熱的企業非華為莫屬！
有個段子是關于華為創始人任正非的。華為推行輪值主席后，某次會議時，當值主席臨時起意，向全體參會人員做了一次非正式的問卷調查，問題是“任正非懂什么？”可選答案有四個：A、技術。B、營銷。C、財務。D、管理。
統計結果如下：技術0票，營銷0票，財務0票，管理1票。
散會后，大家都很好奇那唯一的一票是誰投的，找出答卷一看，發現很像是任正非的筆跡。
任正非本人謙虛地間接回答過類似問題，說“我什么都不懂，我就是一桶漿糊，把十多萬人粘在一起”，“力出一孔，利出一孔”。
華為一直堅持將營收的10%投入研發，歷年累計投入了3000多億。同時，華為另外還花了300多億，請相關領域全球最頂級的咨詢公司提供各類咨詢服務。其中，由于任正非對IBM推崇備至，因此，向IBM購買了100多億咨詢服務，使其成為華為最大的咨詢服務提供商。
令人困惑地是，在IBM向華為提供咨詢服務的十年中，學生華為一步步登頂，加冕世界最大通訊設備供應商，而老師IBM卻在信息領域一步步跌落神壇，滑向低谷。
按照西方的經典理論，企業的效益分為管理效益和經營效益。效益最直接的體現就是利潤，因此，企業的利潤有兩個來源，一個是管理，一個是經營，前者就是所謂的“向管理要效益”。
管理效益的本質是內部節流。比如說A企業的管理水平高，五個人就可以干完十個人的活，分掉八個的錢（工資），A企業還節省了兩個人的工資，相當于增加了兩個人工資額度的利潤。
經營效益的本質是外部開源，在一個競爭的市場，外部開源的實質就是與競爭對手爭搶最有價值的業務。
標準化程度越高，管理的效率就越高，管理效益就越明顯。因此，提升管理效益的捷徑是尋找世界范圍內最好的方法，就這是所謂的最佳實踐。
差異化程度越高，企業的顧客價值就高，經營效益就越明顯。遺憾地是，差異化無捷徑可尋，因為差異化就是與眾不同，沒有先例。
節流終有限度，因為不可能無限節流。管理效益的有效期較短，空間也有限。開源卻可以沒有止境，因為永遠都有創造價值的空間。
一般而言，管理有效益，需要具備前提條件，
◆ 一是企業的管理水平與行業平均水平相比，差距較大，此時，管理效益會比較明顯；
◆ 二是行業的競爭程度不激烈，此時，管理效益也會比較明顯。
一旦企業的管理水平接近行業平均水平，或者行業競爭程度提高，那么，管理效益就會逐漸歸零。
中國餐飲行業起步低，管理水平很差，同時，以前市場競爭也不激烈，因此學習別人的先進經驗（所謂的最佳實踐）會有效，但是，隨著企業的管理水平逐步提升，市場競爭也越發激烈，那么，學習別人的先進經驗的效果自然就越來越有限了。
與同行相比，任正非的管理能力可能不如對手，但是，他的經營水平（或者說戰略能力）卻是無人能敵的。所以，華為學了IBM的最佳經驗后，如虎添翼。IBM的管理水平可能比對手高很多，但是，經營水平可能比對手差不少，因此，管理水平越來越高，競爭力卻越來越弱。
中國餐飲行業已經蹚過了管理效益的淺水區，正步入經營效益的深水區。以前，學習品牌是出路，今后，學習品牌可能是死路。
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