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這是門頭戰略余奕宏的第333篇原創文章
引言：今天看到樂凱撒餅哥的一封信，提到樂凱撒全面啟動長期降價戰略，讓利于民，一方面轉發表示贊同，另一方面回想近些年觀察到的行業亂象，即將在新的經濟周期一一遭受經濟規律的懲罰，直言寫下這篇文章，言辭略顯激烈，心臟脆弱者慎入。前幾天我媽生病住院了，她是回民，讓我去一家南京的知名清真飯店安樂園去買牛肉包子。
這家清真飯店的位置非常差，在一個單行線上，交通不便，又由于各種交通管制，如今幾乎已經變成了一條死街。可是當我到達那個店的時候，徹底驚呆了。排著長長的隊伍，整個大廳都是在打包包子的顧客。3塊5一個牛肉餡大包子，讓那些老年人遠道而來，都是20個、30個的買，熱鬧非常。我想這就是老祖宗說的：舍得給顧客吃，自己才有的吃。可是我們再看看過去5年中國餐飲業的第一亂象：無克制地漲價！各種消費升級論、品牌溢價論、錢不夠找顧客要論、成本上升論，總之漲價有理，毫無節制。尤其是快餐進入到shopping mall，把原本5元10元的一碗面一碗粉，漲到了動輒三四十元。不夸張的講，它的價格漲幅遠遠超過了過去五年房地產價格的上漲，也遠遠超過了消費者的承受能力。不可否認，房租、人工食材的上漲是價格上漲的誘因，但是企業的功能不就是提升效率、降低成本、創造價值嗎？如果你比上游漲價還兇猛，那企業的抗風險、防競爭、越周期的能力又在哪里？只是由于過去的5年到10年，我們恰恰處在家庭資產的高增長周期，甚至是在各行各業的泡沫繁榮期，因此這些高增長的市場掩蓋了價格虛高的真相。2019年伴隨著國家持續的金融泡沫出清，我們越來越感受到市場的衰退，那一年王興拋出了一個著名的觀點：2019年是過去10年最壞的一年，但可能是未來10年最好的一年。2020年我們看到海底撈加速了在快餐賽道的布局，極致性價比的定價策略，讓人不得不服的是他又一次的把握了時代的脈搏。正如張大哥所說的，我希望我的產品賣的越來越便宜，要像自來水一樣便宜，我還非常的賺錢。（海底撈火鍋真的越來越不便宜，所以這一次疫情后漲價遭受輿論壓力抵制。）充分競爭行業，奢望價量起飛不符合競爭的規律，也是缺乏經濟學常識的表現。在當下，餐飲企業一邊追求門店數、客戶數的不斷擴張，一邊追求客單價，毛利率的提升，這是得多牛逼的企業才能做到?過去幾年有一些所謂的策劃咨詢公司，也吃足了這一波景氣周期高增長時代的紅利。他們的套路只有一個：樹品牌，打廣告，搶占更好的位置，漲價，擴張。甚至還把這個套路用在快餐連鎖企業上，搞得企業奄奄一息。只是死人是不會說話的，他們依然用偶然成功的案例繼續忽悠。奕宏最怕的事情就是我的學員來跟我說，他最近又做了一個新的品類。第一，中國的市場規模決定了他不是一個國家級別市場，而是一個世界級別的市場。疆域遼闊，人口基數龐大，在任何一個大的區域，省份都可以誕生一個10億級的餐飲連鎖品牌。不要跟我提王品的多品牌策略，臺灣才多少人口，多大市場。所以我根本不認同他們所謂的品類天花板，在我看來絕大多數的企業離品類天花板還遠著呢（選錯品類的除外）。老鄉雞僅僅在安徽合肥就可以做到10個億以上規模，而安徽的經濟在長三角或者是華東地區排不進前三。第二，沒有做到10億之前都是中小企業，都在初級階段。因為1億的規模只是企業的起點而不是終點，1億代表你基本完成了企業化。10億代表你已經有了吸引優質人才和資本的優勢與能力。那些規模不過兩三千萬，開了幾家店的老板就盲目沖動的要去做多品類，我反復勸他們忍住沖動，因為他還沒被市場教訓過，他們從來沒有見過一個行業從散少亂差到規模化集中，是怎樣慘烈的洗牌過程。景氣周期好，市場高增長期，怎么做都是對的，你會發現貌似書上的理論全錯，于是把運氣當能力；景氣周期差，市場進入存量競爭，怎么做都找不到感覺，你才會發現沒有理論指導，寸步難行。所謂前些年靠運氣賺來的錢，這些年要靠實力輸掉，本質是暴露了沒有實力。它集上游的農業，中央廚房的工業制造業，門店的手工業、零售業、服務業，后端的互聯網科技與數據化為一體。我是越深入研究，就越對這個行業抱有敬畏之心。360行，沒有一行比連鎖餐飲業復雜。一家門店既要負責生產制造，又要負責零售，還要負責服務，可見這個管理鏈條多么復雜。國內的餐飲品牌，單店的模型極度鋒利，成為真正的賺錢機器的門店寥寥無幾。也就是說很多老板連一家門店的模型都沒有真正的做好，連門店的系統都沒有建立完善，不知道從哪里來的自信，居然敢往上游延伸。自己的規模一點點，聽了幾堂供應鏈的課程，居然就敢延伸去往上游要做供應鏈。讓一個手工業思維的人去做工業思維的事，讓一個口袋里不過數千萬的人跟動輒花費億、甚至數十億的人去競爭，結局可想而知。又想賺C端的錢，又想賺B端的錢，結局一定是兩頭不賺錢。還是那句話，中國不是一個國家級別市場，是一個世界級別的市場。我們和美國一樣是單一國家最大化的市場，好處是文字相同，語言相通、度量衡相同，感謝修長城的秦始皇。這種大一統的市場，最容易誕生世界級的消費品品牌，也是跨國公司最眼饞的市場。一線城市像歐美的發達國家，但是某些三、四、五線城市，收入差異極大。所以這次兩會總理提出我們有六億人口月均收入不到1000元，大家在驚訝的同時，應該能夠感受到這種巨大差距給異地擴張帶來的阻礙。由于地理位置、物候條件不同，人們的生活習慣千差萬別。雖然城市化進程打破了南甜北咸、南粉北面的習慣差，甚至讓全國人民都愛好上了吃辣，吃川渝火鍋。但我們依然不得不承認，不同區域消費者的生活習慣、口味差異還是巨大。盡管我到北京5年了，我是一個面食的愛好者。但是你讓我選擇吃肉夾饃作為一頓午餐，一年不會超過三次。跨區域擴張可以說是很多餐飲企業遭遇最大的坑，也是最大的挑戰。曾經老鄉雞、鄉村基都遇到過這樣的陷阱，在品牌勢能、人才儲備、市場機會都沒積聚時，逆勢而上，結果都是大敗而歸。老鄉雞若沒有當初退回安徽的戰略決策，就沒有今天的中國快餐第一直營連鎖品牌。還有一種擴張也非常的危險，就是一個品牌火了以后，迅速的開始在中國渠道下沉，從一二線城市向三線城市下沉。今天的喜茶、奈雪、太二等都在過早地釋放自己的品牌勢能。大家不妨觀察一下肯德基、麥當勞、星巴克，開始渠道下沉花了多少年的時間。他們是做到多大的規模的時候開始下沉。海底撈又是到了什么階段才開始釋放品牌勢能，往三四線下沉的。戰略不僅僅是進攻，還有撤退；戰略不僅僅是沖力，更需要有定力。良藥苦口，這些文字都是我在過去幾年接觸上萬的餐飲品牌總結的亂象，他們有的當時違背了規律，但因為市場好賺了錢，于是嘲笑我理論教條；有的正在遭受市場規律的懲罰，但是內心深處只覺得是運氣不好，只有少數人會認識和反省自己戰略素養的不足。過去的二十年廣告營銷生涯，我經歷和觀察了家電、快消、洗化、酒水、地產、電商等多個行業從散小亂差、區域品牌向全國性品牌、規模化集中的過程，因此我知道餐飲業真正的競爭才剛剛開始。綜上，我進入這個行業研究六年了，當初帶了兩個問題進入這個行業：1. 為什么偌大的餐飲業，出現不了一家1%市占率的中國本土餐飲品牌？2. 為什么我們開放給外資餐飲企業30年，我們與其之間的差距還那么大？
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