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這是門頭戰略余奕宏的第332篇原創文章
中國只有兩家餐飲企業，一家叫海底撈，一家叫不是海底撈。2019年我去拜訪九毛九創始人管總，臨別時他對我說：海底撈是中國餐飲業獨特的存在，只有他實現了20多年經久不衰，背后究竟是什么原因，值得奕宏你好好研究。海底撈創始人張勇和聯合創始人施永宏，這對普通技校畢業生1994年在家鄉簡陽，8000元起家創辦海底撈，歷經26年創立海底撈的餐飲帝國，幾乎沒有任何大的戰略錯誤，堅持20多年單一品類、單一品牌、單一戰略不動搖，憑借雙手改變命運的使命，構建了以海底撈火鍋為中心的頤海、蜀海、微海等生態矩陣，當初賈躍亭沒實現的生態化反，在最傳統的餐飲企業被海底撈實現了。對于這樣一家望塵莫及的企業，坊間自然有各種傳說，也有各種解讀。而海底撈近期發力快餐，一口氣在全國各地推出多個極致性價比的面類快餐品牌，更是引起了媒體的好奇與圍觀。有人說海底撈的成功在于服務，有人說在于制度，有人說在于供應鏈，這都是在現象的層面談問題。任何一家企業成功，核心在創始人團隊，以及他們團隊的戰略定力和組織能力。產品、服務、制度、供應鏈都是這兩者的產物。偉大的企業、組織、國家，無一不是因為擁有頂級的戰略能力和一流的組織能力，當然還有背后軟性的使命愿景價值觀。26年前，海底撈一定不是中國最好吃的火鍋，也不是生意最火的火鍋，更不是當時規模最大的火鍋，決定他走到今天成為中餐王和火鍋王的，就是創始人團隊對行業本質的深刻洞察與人性的理解，更重要的就是戰略定力和組織能力。奕宏把網絡上能夠搜集到的海底撈張大哥的視頻、文字反復看，海底撈上市發布會更是看了無數遍，張大哥看似輕描淡寫的答復，隱藏了他20多年來對餐飲業，尤其是中餐業極其本質的思考。
傳統的中餐業利潤很薄，支撐不起一個現代化的科層管理制度。
這一次海底撈快餐業的多品牌、多地域的全面試點，更是全面顯現了海底撈的戰略規劃能力。面條作為中餐快餐獨具文化的大品類，由于中國幅員遼闊，各地口味多元，真正實現1000家店規模的連鎖直營品牌寥寥無幾。但是諸如蘭州拉面、重慶小面、沙縣小吃的拌面通過加盟連鎖方式在國內早已滿地開花，總店數都在萬家以上。這就證明了這個賽道有足夠廣闊的市場需求和市場基礎。
米、面、粉、餅，面條排在第二，說明更具廣譜性。唯一要解決的是單一細分品類的面館區域性受限問題，于是海底撈采取了多細分面條品類同步試點，這就顯示了其對品類特征的深度思考。“面”相對于其他三大快餐品類，“米、粉、餅”，具有多重優勢，我有一個七個維度評判品類的模型，限于篇幅就不再贅述。如果你想深入了解，歡迎6月15-18日走進未來食的《門頭戰略》《菜單規劃》課堂（課程助理微信：13121862750）。我們很多創始人創業從不考慮競爭，甚至有些人真的相信什么“符號大師”的理論，泡妞要盯住妞，不要盯住競爭對手。對于餐飲業這一充分競爭市場，不考慮競爭對手，誰給你的自信？
未來食有一個非常重要的戰略觀點：創業品牌一定要和高手學習，和低手過招。過去幾年，我看到無數選錯對手的自殺式創業行為。對于海底撈這樣一家極其成功的餐飲集團，沒有迷之自信地選擇“米飯快餐”這個賽道，就可以看出他的戰略判斷能力。米飯快餐，華南有真功夫、北有吉野家、東有老鄉雞、老娘舅、五芳齋、西南還有鄉村基，都是經歷了20年以上的市場考驗，或多或少，或強或弱，但都基本實現了現代化企業管理，都算是專業選手，甚至不乏頂尖高手。選擇米飯快餐賽道，就是選擇與這一群專業選手競爭，勝負難料。你能做什么，不是由你決定的，而是由競爭對手和消費者的選擇決定的。競爭是市場經濟永恒的主題，忽略競爭，輕視對手的創始人，無論實力規模多大都會遭遇滑鐵盧般的失敗。但反觀面條這個賽道，粗放加盟連鎖的品牌很多，精細化直營連鎖的品牌很少。這就說明這個賽道里業余和非正規軍很多，專業和職業的正規軍很少，憑借海底撈強大的組織能力和超一流的作戰能力，收割個體戶和松散加盟品牌的市場，還不是摧枯拉朽。快餐應該是海底撈在門店品類賽道里第二大增長點，我想集團一定非常重視，至于是不是張大哥親自帶頭抓，沒那么重要，這才是海底撈可怕之處，因為他正在超越和打破創始人能力邊界，海底撈集團在中國餐飲業應該如阿里巴巴一樣，良將如潮。
多個地區，多個細分品類（面條），多種門店，一個極致性價比策略，比華為的藍軍、紅軍競爭機制更猛烈，所謂賽馬而不相馬，完全市場化充分競爭，完全小組織小團隊單兵作戰，這才是創新品牌正確的姿勢。企業內部的裂變式創業，把人才競爭機制發揮到淋漓盡致。讓那些真正有市場敏感度，有創新創業創造能力的人脫穎而出。集團提供戰略方向和供應鏈能力，小分隊機動靈活，根據不同的市場情況隨機應變，讓聽得到炮火的人做決策，而不是根據張大哥的個人喜好來做決策。天時地利人和。
過去兩年，我和餐飲業另一位研究份子豪蝦傳蔣毅多次電話溝通、面聊關于快餐業未來的發展趨勢。我們一致認定極致性價比才是大趨勢，而不是當時如火如荼的消費升級。極端的說，規模化快餐業的戰略只有一個：“總成本領先下的規模領先”。誰能有組織能力實現，誰成為快餐業的王者。所以注定這個賽道是巨頭的天下，阿里、美團、甚至小米都對這個賽道虎視眈眈。而搞性價比、補貼是互聯網公司的優勢，能與之抗衡，或者協作的恐怕只有海底撈。過去幾年西貝雖然也看到了這個賽道的機會，可惜被錯誤的戰略一再延誤戰機。2020年突如其來的新冠疫情危機，對于海底撈這樣的巨鱷來說，終于等到了最佳入場時機。大規模行業的休克，帶來大規模的降薪減薪，低收入、低預期造成人們對極致性價比的極度渴望，海底撈不過是又一次順勢而為，趁勢而上。而餐飲業、線下門店慘遭疫情打擊的關店潮，又給了海底撈面類品牌最佳的門店拓展時機。至于區域選擇、單店模型、定價策略這些戰術，無論優劣都可以在正確的戰略指導和組織變化中動態調整，畢竟就算是海底撈，也同樣要面對真實市場的反饋。如果你有野心拿下中國餐飲市場的某一個細分賽道，歡迎留言。當然更加歡迎你走進未來食的線下課堂，加入未來食的社群。
如何打造品牌，降本增效，實現高效率的增長。和海底撈（蜀海），西貝，眉州東坡，九毛九，三晉飯莊，三寶餐飲，阿財老鋪等1000多家企業共同走進未來食餐飲戰略規劃的線下課程。
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第19期《門頭戰略導航班》《菜單贏利結構規劃》將于6月15-16-17-18日，在北京舉辦。
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