為什么麥當勞被稱為垃圾食品，卻稱霸全球。

我在進入餐飲行業研究時，有兩個問題強烈吸引我：

1、為什么一個三萬億的行業，卻沒能誕生一個1%的規模化國內品牌？

2、為什么kfc、麥當勞被稱之為垃圾食品，卻能賣遍全球，成為全球餐飲連鎖霸主？

我去請教一些餐飲人，有人說是標準化問題，中餐難以標準化，有人說是文化侵襲，麥當勞攜美國自由、民主的普世價值對東方文化的侵襲，有人說是我們沒有麥當勞大學、有人說是商業模式。

眾說紛紜，我覺得這些都是盲人摸象，沒有找到行業競爭的本質。

沙漠徙步的思考

講一個最近的經歷：

前不久，我參加了一次沙漠徒步，是混沌創新商學院沙漠之行。

我所在的班級是一班，又被稱之為學霸班，愛學習卻少運動，導致我們這個班報名參加沙漠行的人最少。奕宏在報名前的心理預期是：不受傷、不掉隊、不留遺憾走完全程。

但是出乎所有人的意料，這個班兩個小組連續兩天都遙遙領先，成為速度第一。

我們絕對不是體能第一小組，也就是那個不是最好吃快餐，但是為什么卻能取得第一呢？

我后來分析有三個原因：

1. 目標清晰

2. 組織行動一致

3. 簡單高效

目標清晰就是不亂走，跟著領隊朝終點勻速行走，中間不長時間停留；

組織行動一致，永遠排成一個完整隊伍，一個跟著一個走；

簡單高效，不被周圍惡劣環境困擾，左一步，右一步，只靠兩步走完全程。

這次沙漠之行給了我很大的感觸，對創業、對競爭的理解超越了任何商業課程。

行業本質的探索

近兩年來我對這個行業的探索：

最初，我自己由于是從事社交網絡傳播，又有過短暫電商經歷，所以當我看到移動互聯網爆發，我對餐飲業的觀點是移動互聯網會快速滲透這個行業，并改造這個行業。于是，我成立了一個失控互聯網餐飲俱樂部，帶領一群人來探索互聯網對餐飲業的影響。

2012年，以黃太吉為代表的互聯網餐飲品牌橫空出世，讓互聯網餐飲一時風光無限。

我當時也選取了黃太吉外賣3.0、人人湘無人餐廳、金百萬外賣3.0作為主要觀察和研究的標的，來觀察互聯網究竟會如何滲透進入餐飲行業，改造這個行業。

事實上，后來我們發現外賣平臺就是對傳統餐飲的一次重構，也是最大的滲透，這個趨勢還將更加明顯。

到了2015年底，16年初我突然發現資本所投資的其實不是互聯網餐飲，而是品類品牌，尤其是那些有機會勝出的品類冠軍品牌。

但是這一切依然只是表象，背后的那個本質是什么？決定是甲品牌，而不是乙品牌在慘烈的餐飲競爭中獲勝的核心密碼是什么？

直到有一天我聽到阿里巴巴前CEO、嘉御基金創始人衛哲先生分享的“效率革命”，我才恍然大悟。他其中提到為什么阿里中供鐵軍成為一支神奇的隊伍，美團的干嘉偉、滴滴的程維在百團大戰、千車大戰中取得最后勝利。

淘寶、京東受到資本青睞，也對零售業進行了摧枯拉朽的改造。那個核心、那個本質是效率。這些獲勝的企業都有嚴格的效率指標，都有遠超同行業的效率。

高效率淘汰低效率，無論企業、團隊、國家都是如此。

無論是工業革命，互聯網革命，人工智能革命，人類都是為了追求高效率，極致效率。餐飲業也不能逃脫這個規律。

只是我們傳統餐飲業業態過于復雜，手工業程度高而工業化程度低，我們過去把它當成服務業來看待罷了。事實上，當你越是深入研究餐飲連鎖企業，你會發現這分明是一個高科技企業。

因此，效率才是這個行業競爭的本質。與所有的行業一樣，高質量高效率的企業打敗落后的、低效的企業。

麥當勞、星巴克、肯德基，這些巨無霸企業無一不是高效率企業。

當我們還停留在口味、好吃、匠人之心這樣的手工業視野去看這個行業，而不是站在高科技、高效率的維度去理解這個行業，我們又如何勝出呢？

三大核心效率

對于餐飲企業，我初步總結了三大核心效率：

一 認知效率

我們為什么要搶占和開創新品類？為什么要創造新物種，搶占新賽道？為什么要打造爆款？

核心就是為了提升消費者的“認知效率”，在今天信息爆炸時代，紅海競爭時期，沒有清晰的定位，不能成為第一，又如何能提升認知效率，沒有認知，哪有轉化，沒有轉化，何談留存，沒有留存，何談口碑。

所以，對于一個餐飲企業，餐飲品牌來說，第一件事就是要解決“你是誰”？也就是解決認知效率。

講到這，就不難理解諸如西貝、喜家德、老鄉雞不惜千萬重金也要搞清楚“我是誰？”西貝兩年四次更名，不是賈總折騰，而是他知道不解決認知效率，后面所有的效率都出不來。定位也罷，品類戰略也罷，就是解決“認知效率”，這是一切的基礎。

品類品牌，尤其是品類冠軍品牌擁有最高的認知效率。

二 結構效率

在餐飲業里我們常常聽到坪效、人效等名詞，這是我們衡量一家餐廳盈利能力的關鍵指標，只是很多人更關心營業額、毛利率、凈利率，甚至只是淺層次的關心是否排隊，外賣是否爆單。

在兩年間透過和大量餐飲人深度溝通，我們發現99%餐飲人都忽略了菜單的價值，尤其是忽略了產品結構、盈利模型對餐廳的效率的影響。

菜單規劃師王小白花了近兩年的時間，研究了數百家餐廳的菜單，又深度服務了諸如海底撈、五芳齋、冰城串吧、輕燒、媳婦家等各種類型的餐飲品牌，總結出一個完整的餐廳產品結構規劃與盈利模型的體系。然后用這個體系來幫助和指導餐飲企業完善和提升他們的結構效率。

一開始，我們對僅僅是調整菜單就能幫助餐飲品牌大幅改善業績心存疑慮，當越來越多的實踐證明行之有效時，我們才更愿意跟更多人分享，并把他在線化，課程化，以幫助更多的餐飲品牌。

上周，我們受邀參加眉州東坡董事長王剛先生和中國廚娘梁棣夫婦的小型聚會，席間王董的一句“結構效率一定大于運營效率”又讓我們茅塞頓開，更加理解我們今天所做研究的價值。

產品結構、盈利結構才是餐飲企業第二件要務。這就是為什么老司機死盯著菜單，整天琢磨如何調整產品結構，如何打磨單店盈利模型的秘密。

三 運營效率

餐飲業是靠人來完成，所以歸根結底是人的效率。

企業文化，價值觀，組織架構，激勵機制解決的是運營效率。但前提是在強大的認知效率和結構效率的基礎上架構運營效率。

我們國內的餐飲人一方面本末倒置了，一方面在解決運營效率上又不得法。

所謂本末倒置，就是完全依賴運營效率在市場競爭中獲勝。這在市場不飽和、競爭不激烈的時代，憑借運營效率比同行高，也可以殺出來。（我記得新辣道董事長李劍先生所言，我們不是優秀，只是比我們同時代的同行做得好一點罷了）

但是過去靠運營效率獲勝的市場基礎發生動搖了，紅海競爭時代的餐飲人應該更加關注“認知效率”“結構效率”。

另一方面，很多餐飲企業要么打雞血，要么搞個人崇拜，要么所謂軍事化管理來提升所謂的企業運營效率。而據我所知，優秀的品牌諸如海底撈、西貝、喜家德、樂凱撒等都有自己的培訓體系。

我們來簡單看看霸主麥當勞是如何解決運營效率的呢？

1、能用機器取代人的，一律用機器；

2、建立詳細的操作體系，sop手冊，嚴格執行。大家還記得麥當勞廁所背后的執勤表吧，國內的餐飲業你看到過幾家？

3、訓練、訓練、訓練。這就是麥當勞大學的真正意義。

推薦大家看一部電影《the founder》大創業家，透過這部影片你也許能理解為什么是麥當勞？當你看到麥當勞兄弟在操場上訓練廚房操作員的運營效率時，就知道為什么是麥當勞成為世界第一。

當然，克羅克的加入，采用特許授權連鎖模式才是讓麥當勞的金色拱門開遍全球的模式效率和資本效率。

>>最后，講講優糧生活，講講外賣。

外賣能不能戰勝堂食，不考慮趨勢，不考慮消費者習慣改變，只考慮一個核心：效率。只要他的流量成本小于堂食、只要他的物流成本能不斷降低，外賣效率高，堂食效率低，孰優孰劣，自有分辨。

在建立餐飲企業的過程中，如果不遵循“效率”競爭本質，就會被各種表象所蒙蔽。作為創業者，就抓不住重點，什么都在學，但不知道該學什么，沒有優先順序，就沒有效率。作為投資人就會被所謂的明星創業者、什么ip、模式等誤判，做出錯誤的投資決策。

此文特別感謝：嘉御基金創始人衛哲先生，眉州東坡集團董事長王剛先生，你們的智慧啟迪了我對這個行業的進一步理解。感謝優糧生活聯合創始人閆寒的邀請，這篇文章是2017.6.8號晚在優糧大學的主題分享的整理稿。